El caso Ecosport: ¿cómo vender a precios bajos sin perder rentabilidad?
El modelo Ecosport fue el primer utilitario deportivo accesible para un público masivo. Pero, ¿cómo hizo Ford para venderlo a un precio bajo sin perder rentabilidad? Una introducción a Value Pricing y la definición de precios en función de los atributos más valorados por los clientes...
Por Ariel Baños
Corría la década del '90. Juan quedó deslumbrado al ver una reluciente camioneta todo terreno japonesa en una elegante concesionaria del centro de Buenos Aires. Sin embargo, su presupuesto estaba aún lejos del precio de aquel objeto de deseo y debió conformarse, finalmente, con comprar un automóvil estándar.
Ahora bien, esta frustración de gran cantidad de "Juanes" fue detectada por una firma automotriz: existía un amplio segmento del mercado que admiraba los vehículos todo terreno pero que, al momento de comprar, debía conformarse con un automóvil estándar.
Así, tras realizar algunas investigaciones, la empresa descubrió algunos datos sorprendentes acerca de los hábitos y necesidades de los compradores de vehículos todo terreno.
El 80 por ciento de los usuarios prácticamente no utilizaba las prestaciones de doble tracción.
Entonces la gran incógnita era: ¿qué características realmente valoraban los clientes potenciales de un vehículo todo terreno? (especialmente, aquellos que las admiraban pero no disponían de suficiente dinero para comprarlas).
Profundizando sobre este interrogante, la compañía descubrió que los atributos más valorados estaban asociados con su estética exterior "off-road": carrocería, paragolpes, molduras, neumáticos, llantas y despeje del piso, entre otras.
Sin embargo, las prestaciones de doble tracción, un poderoso motor o el aspecto interior no justificaban, para muchos clientes, pagar un precio superior.
El proyecto Amazon
Con estas investigaciones en mano, Ford puso en marcha en Brasil el proyecto Amazon. De allí, en 2003, surgió el modelo utilitario deportivo Ecosport que comenzó a venderse en toda América Latina.
La llegada del Ecosport generó una verdadera revolución en el mercado. Era un vehículo con todo el aspecto de un agresivo todo terreno, aunque su versión inicial tenía las prestaciones, la plataforma y fundamentalmente el precio, de un automóvil de calle promedio.
La versión inicial venía equipada con tracción simple y su plataforma, sorprendentemente, era la misma que el pequeño y urbano Ford Fiesta.
Esto se debía a que el proyecto Amazon contemplaba una única plataforma base para toda una familia de vehículos, permitiendo grandes ahorros en la producción.
El enfoque de Ford fue tan acertado que el modelo Ecosport se convirtió en un fenomenal éxito comercial, escalando rápidamente a los primeros puestos de venta en los diferentes mercados geográficos.
Miles de compradores, que jamás imaginaron que tendrían un utilitario deportivo, pudieron acceder al Ecosport gracias a su competitivo precio de venta, casi 25 por ciento inferior al utilitario deportivo más económico de aquel entonces.
Si bien aquella versión inicial era muy inferior técnicamente que las sofisticadas 4x4 japonesas y coreanas, su éxito se explicaba por una correcta interpretación de los atributos que realmente valoraban, y fundamentalmente por los cuales estaban dispuestos a pagar, una gran cantidad de clientes en América Latina.
La estrategia de precios
Ahora bien, el caso Ecosport es un gran ejemplo de estrategia para reducir precios sin sacrificar rentabilidad.
La clave: definir claramente qué características del producto son realmente valoradas por los clientes, es decir, las características por las que el consumidor está dispuesto a pagar.
Este enfoque de fijación de precios se denomina "Value Pricing", y ha sido una herramienta fundamental para que muchas empresas logren llegar con los productos y servicios adecuados, a los precios correctos, a los diferentes segmentos del mercado.
A diferencia de los enfoques tradicionales, en estos casos, definir el precio se convierte en el primer paso de la estrategia de la empresa.
Lo primero que interesa conocer es qué precio estaría dispuesto a pagar el cliente por satisfacer una cierta necesidad.
Luego, con esta información, el desafío radica en diseñar un producto o servicio tal que pueda ser vendido rentablemente al precio objetivo.
Si bien este desafío a menudo rivaliza con los paradigmas tradicionales acerca de cómo "debe ser" un cierto producto o servicio, en muchos casos permite llegar con una propuesta rentable a segmentos del mercado ignorados por no alcanzar la línea de corte de los proyectos de la empresa.
Ariel Baños
Fundador de fijaciondeprecios.com. Profesor de la Escuela de Negocios de IDEA
viernes, 26 de diciembre de 2008
viernes, 7 de noviembre de 2008
La estrategia y los errores históricos de la administración
La estrategia y los errores históricos de la administración
Posted By Estr@tegia Magazine On Noviembre 3, 2008 @ 6:18 pm In Administración | No Comments
Por: Carlos Nava Condarco
(carlosnava@entelnet.bo)
En el mundo de los negocios no sólo existe una enorme confusión respecto a la interpretación precisa que debe darse al termino de ESTRATEGIA, también existe una profunda equivocación. Lo primero es, probablemente, una prueba clara de la existencia de lo segundo.
La Administración utiliza la palabra Estrategia hace más de cincuenta años y hasta la fecha no existe una definición de entendimiento universal entre las propias fronteras de su sentido epistemológico. Pocos profesionales de la lógica administrativa coinciden en la interpretación del concepto. Sin embargo todos utilizan el término con una frecuencia que está reservada para pocos casos similares.
Con la Estrategia se da uno de esos extraños casos en que la proporción del uso de la palabra es similar al grado de desconocimiento de su esencial significado. Ello conduce, por supuesto, a un proceso en el que se agudizan las confusiones, casi por inercia, en un circuito sin fin.
Acudiendo a su enorme capacidad de sincretismo, la Administración ha concluido por establecer una “forma general”, amplia y generosa, de entender el concepto de Estrategia. Esta forma no es fácil, por supuesto, de precisar y debe entenderse entre un margen relativamente amplio de consideraciones:
La Estrategia, dice la Administración, es antes que nada una forma de pensar. Una que establece una orientación para los Planes, un Patrón para las acciones, una Posición para los intereses de la organización y una perspectiva de su situación en el futuro.
La Estrategia permite definir la elección de opciones que la organización tiene para alcanzar sus objetivos.
La Estrategia fundamenta su sentido y su poder en la consideración exhaustiva de los factores y de las variables medioambientales de la organización.
La Estrategia está dirigida a crear una ventaja competitiva para la organización. Sin la existencia de competencia, la consideración de la Estrategia en la gestión empresarial no se justifica.
La Estrategia es una consideración de las opciones de la organización en el largo plazo.
La Estrategia es un tipo de plan, uno que esencialmente se diferencia de otros por la consideración enfática de los factores asociados a la competencia.
Alrededor de éste sentido conceptual se han construido innumerables procesos y mecánicas de entendimiento y aplicación de la Estrategia. Entre estos destaca de una forma notable la Planificación Estratégica, ése sistema de consideraciones y entendidos que a la fecha ya tiene carácter concreto de panacea universal.
Sin embargo el “uso” que la Administración ha hecho de la Estrategia bajo estas premisas conceptuales, no ha brindado resultados positivos que puedan entenderse como proporcionales al interés y al esfuerzo que se ha puesto en el tratamiento de la temática. En ése sentido la Estrategia es ahora una más de las herramientas de gestión que se ponen en práctica para tratar de optimizar los procesos de dirección en las organizaciones. Desde la esfera privilegiada de los Conceptos, la Estrategia cae a la plataforma de las Técnicas, por invitación directa de la Administración.
Si el tema se encuentra en este punto no es por responsabilidad de la Estrategia, es por responsabilidad de la Administración. La Estrategia tiene en realidad un valor conceptual y práctico mucho mas grande que aquel que ha sido determinado por la Administración. Si hasta el momento la Estrategia ha contribuido en algo a los esfuerzos de gestión, a pesar de su interpretación y uso equivocado, ello es producto de su enorme riqueza como concepto de gobierno y del efecto que éste concepto provoca entre las personas íntimamente vinculadas con las operaciones organizacionales.
Es precisamente entre las personas, específicamente en la mente de los individuos, en donde la Estrategia en realidad se perfecciona.
A diferencia de otros sistemas de dirección, la Estrategia no puede entenderse por completo considerando solamente la dimensión de las relaciones de “estructura-función” que caracterizan su dinámica. La Estrategia es evidentemente una Función de dirección qua actúa sobre los intereses manifiestos de la estructura (la Organización), pero es una función que está enormemente condicionada por la naturaleza del Individuo que la practica.
Muchas funciones de gestión logran una independencia notable del Individuo y en ello justifican precisamente su valor: en la posibilidad de ser puestas en practica como sistemas, como procesos poco vulnerables a las equivocaciones del individuo o al menos capaces de alcanzar un equilibrio básico entre la influencia del sistema y de las personas que lo aplican.
En el caso de la Estrategia esto no se da. La Función depende íntegra y permanentemente del Individuo. La Estrategia no puede estudiarse como Función. Su estudio debe iniciarse desde el Individuo y terminar en él.
Cuando la Estrategia se estudia enfáticamente como Función prevalece un carácter enunciativo que poco tiene de práctico y mucho de confusión interpretativa. Sin embargo cuando el estudio de la Estrategia se aborda desde el Individuo responsable de su aplicación, emerge su incalculable valor.
La importancia vital del Individuo en el entendimiento básico de Estrategia se fundamenta en el propio sentido etimológico del termino. La palabra Estrategia proviene del vocablo griego “strategos” que significa General.
En su sentido original la Estrategia está intrínsecamente vinculada a un Individuo, en los hechos ES un Individuo en particular: el General, aquel llamado a comandar las operaciones militares.
Muchos pensadores del mundo de la Administración se han dado el lujo de “hacer evolucionar” el significado original de Estrategia. Mencionan el carácter de su origen como quien se remite a un accidente o a lo sumo, a una referencia anecdótica.
Es difícil comprender los móviles que la Administración (y sus pensadores) tienen para embarcarse en ése proceso ríspido de “construir” la evolución de un concepto. En realidad no se entiende Por Qué deba hacerse esto. El poder conceptual de Estrategia disminuye de forma muy aguda a medida que se aleja de su entendimiento de origen.
Cuando tratan de entenderse, y por sobre todo aplicarse, conceptos de Estrategia que emergen de las consideraciones tradicionales que la Administración hace, la confusión impide la acción eficaz.
Una buena parte de los Gerentes en el mundo de los negocios es incapaz de precisar cuando está cumpliendo una función estratégica y cuando no; cuando está haciendo Estrategia y cuando no lo está haciendo. En los hechos los gerentes pueden responder cualquier cosa, porque la Administración ha posicionado un entendimiento de Estrategia que en la práctica se aplica a todo y a nada en particular.
Si se respeta su sentido de origen, la Estrategia es exclusivamente la Función del STRATEGOS.
Si se respeta su sentido de origen, el STRATEGOS es el General, es decir quien comanda las Operaciones Militares.
En su sentido natural las Operaciones Militares se diferencian de otras en muchos aspectos, especialmente por su íntima vinculación con el Conflicto, con el Combate, con la existencia de un enemigo, de un rival.
Si se respeta la interpretación de origen, el STRATEGOS es quien comanda las operaciones para dirimir el Conflicto a favor de los intereses de la Organización a la que pertenece y representa. Y lo hace en claro detrimento de los intereses idénticos que sostiene un rival.
Hasta acá la relación conceptual de los términos puede entenderse bastante bien en el mundo de los negocios: las organizaciones están sujetas a Conflicto, éste se genera a partir de las acciones del competidor y todo ello demanda una gestión similar a la que se encuentra involucrada en una operación de carácter militar.
Sin embargo a partir de este punto es necesario hacer algunas precisiones adicionales: el motivo de Conflicto de intereses entre los agentes, a diferencia de los múltiples que pueden citarse para el caso militar, está representado en el mundo empresarial por un solo fenómeno, el Negocio.
El Negocio es una tarea, es una función. De ningún modo es una estructura. Así debe repararse otro error que es frecuente.
De acuerdo a su propio origen, el termino Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que significa “cualquier actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la practica”.
Todas las organizaciones empresariales (y en realidad TODAS las organizaciones), están sustentadas por un Negocio, o una actividad que les representa “utilidad, interés o provecho”. Sin la existencia del Negocio, la propia organización no existe.
Ahora bien, entre todas las actividades que las organizaciones llevan a efecto, ninguna les representa mayor “utilidad, interés o provecho” que las tareas de Producción y de Ventas. Ellas perfeccionan el Negocio. Todo el resto de las actividades en la organización deben plantearse para apoyar la Producción y las Ventas.
Y dado que las organizaciones sólo producen aquello que podrá venderse, la función de Producción se subordina a la función de Ventas, quedando ésta última como la función básica y esencial del Negocio.
Si el Negocio es el que genera el Conflicto de intereses entre los competidores, queda a su vez explicada la relación que el Conflicto tiene con las Ventas, pues éstas explican a su vez el Negocio.
El STRATEGOS debe dirigir las operaciones que explican el Negocio de forma de hacerlo prevalecer sobre los competidores. En éste caso debe dirigir las operaciones de Ventas.
Si la Estrategia es la función del STRATEGOS y ésta esencialmente está dirigida a la gestión de las Ventas, entonces la Estrategia es fundamentalmente Estrategia de Ventas.
Con esta afirmación quedan sin valor muchísimas estructuras conceptuales que la Administración ha desarrollado alrededor de la Estrategia. Entre ellas especialmente las que pretenden afirmar que existen “estrategias” en la organización que no son específicamente la Estrategia de Ventas, por ejemplo: estrategias financieras, estrategias de recursos humanos, estrategias de mercadeo, estrategias institucionales, etc.
En realidad sólo existe UNA Estrategia: la Estrategia de Ventas, a ella se ajustan TODO EL RESTO de las premisas y de las actividades de la organización.
Las Ventas son el Objeto de trabajo de la Estrategia.
La Relación se presenta pues de la siguiente manera:
STRATEGOS (sujeto) – Estrategia (función) – Ventas (objeto) – Conflicto (circunstancia).
El STRATEGOS actúa sobre el Conflicto por medio de la Estrategia, para perfeccionar el Negocio propio representado por las Ventas.
La relación condicionante se presenta en los extremos del continuo: entre el STRATEGOS y el Conflicto. Ambos se condicionan mutuamente por medio del estado y de los resultados de la Estrategia de Ventas.
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Por: Carlos Nava Condarco
(carlosnava@entelnet.bo)
En el mundo de los negocios no sólo existe una enorme confusión respecto a la interpretación precisa que debe darse al termino de ESTRATEGIA, también existe una profunda equivocación. Lo primero es, probablemente, una prueba clara de la existencia de lo segundo.
La Administración utiliza la palabra Estrategia hace más de cincuenta años y hasta la fecha no existe una definición de entendimiento universal entre las propias fronteras de su sentido epistemológico. Pocos profesionales de la lógica administrativa coinciden en la interpretación del concepto. Sin embargo todos utilizan el término con una frecuencia que está reservada para pocos casos similares.
Con la Estrategia se da uno de esos extraños casos en que la proporción del uso de la palabra es similar al grado de desconocimiento de su esencial significado. Ello conduce, por supuesto, a un proceso en el que se agudizan las confusiones, casi por inercia, en un circuito sin fin.
Acudiendo a su enorme capacidad de sincretismo, la Administración ha concluido por establecer una “forma general”, amplia y generosa, de entender el concepto de Estrategia. Esta forma no es fácil, por supuesto, de precisar y debe entenderse entre un margen relativamente amplio de consideraciones:
La Estrategia, dice la Administración, es antes que nada una forma de pensar. Una que establece una orientación para los Planes, un Patrón para las acciones, una Posición para los intereses de la organización y una perspectiva de su situación en el futuro.
La Estrategia permite definir la elección de opciones que la organización tiene para alcanzar sus objetivos.
La Estrategia fundamenta su sentido y su poder en la consideración exhaustiva de los factores y de las variables medioambientales de la organización.
La Estrategia está dirigida a crear una ventaja competitiva para la organización. Sin la existencia de competencia, la consideración de la Estrategia en la gestión empresarial no se justifica.
La Estrategia es una consideración de las opciones de la organización en el largo plazo.
La Estrategia es un tipo de plan, uno que esencialmente se diferencia de otros por la consideración enfática de los factores asociados a la competencia.
Alrededor de éste sentido conceptual se han construido innumerables procesos y mecánicas de entendimiento y aplicación de la Estrategia. Entre estos destaca de una forma notable la Planificación Estratégica, ése sistema de consideraciones y entendidos que a la fecha ya tiene carácter concreto de panacea universal.
Sin embargo el “uso” que la Administración ha hecho de la Estrategia bajo estas premisas conceptuales, no ha brindado resultados positivos que puedan entenderse como proporcionales al interés y al esfuerzo que se ha puesto en el tratamiento de la temática. En ése sentido la Estrategia es ahora una más de las herramientas de gestión que se ponen en práctica para tratar de optimizar los procesos de dirección en las organizaciones. Desde la esfera privilegiada de los Conceptos, la Estrategia cae a la plataforma de las Técnicas, por invitación directa de la Administración.
Si el tema se encuentra en este punto no es por responsabilidad de la Estrategia, es por responsabilidad de la Administración. La Estrategia tiene en realidad un valor conceptual y práctico mucho mas grande que aquel que ha sido determinado por la Administración. Si hasta el momento la Estrategia ha contribuido en algo a los esfuerzos de gestión, a pesar de su interpretación y uso equivocado, ello es producto de su enorme riqueza como concepto de gobierno y del efecto que éste concepto provoca entre las personas íntimamente vinculadas con las operaciones organizacionales.
Es precisamente entre las personas, específicamente en la mente de los individuos, en donde la Estrategia en realidad se perfecciona.
A diferencia de otros sistemas de dirección, la Estrategia no puede entenderse por completo considerando solamente la dimensión de las relaciones de “estructura-función” que caracterizan su dinámica. La Estrategia es evidentemente una Función de dirección qua actúa sobre los intereses manifiestos de la estructura (la Organización), pero es una función que está enormemente condicionada por la naturaleza del Individuo que la practica.
Muchas funciones de gestión logran una independencia notable del Individuo y en ello justifican precisamente su valor: en la posibilidad de ser puestas en practica como sistemas, como procesos poco vulnerables a las equivocaciones del individuo o al menos capaces de alcanzar un equilibrio básico entre la influencia del sistema y de las personas que lo aplican.
En el caso de la Estrategia esto no se da. La Función depende íntegra y permanentemente del Individuo. La Estrategia no puede estudiarse como Función. Su estudio debe iniciarse desde el Individuo y terminar en él.
Cuando la Estrategia se estudia enfáticamente como Función prevalece un carácter enunciativo que poco tiene de práctico y mucho de confusión interpretativa. Sin embargo cuando el estudio de la Estrategia se aborda desde el Individuo responsable de su aplicación, emerge su incalculable valor.
La importancia vital del Individuo en el entendimiento básico de Estrategia se fundamenta en el propio sentido etimológico del termino. La palabra Estrategia proviene del vocablo griego “strategos” que significa General.
En su sentido original la Estrategia está intrínsecamente vinculada a un Individuo, en los hechos ES un Individuo en particular: el General, aquel llamado a comandar las operaciones militares.
Muchos pensadores del mundo de la Administración se han dado el lujo de “hacer evolucionar” el significado original de Estrategia. Mencionan el carácter de su origen como quien se remite a un accidente o a lo sumo, a una referencia anecdótica.
Es difícil comprender los móviles que la Administración (y sus pensadores) tienen para embarcarse en ése proceso ríspido de “construir” la evolución de un concepto. En realidad no se entiende Por Qué deba hacerse esto. El poder conceptual de Estrategia disminuye de forma muy aguda a medida que se aleja de su entendimiento de origen.
Cuando tratan de entenderse, y por sobre todo aplicarse, conceptos de Estrategia que emergen de las consideraciones tradicionales que la Administración hace, la confusión impide la acción eficaz.
Una buena parte de los Gerentes en el mundo de los negocios es incapaz de precisar cuando está cumpliendo una función estratégica y cuando no; cuando está haciendo Estrategia y cuando no lo está haciendo. En los hechos los gerentes pueden responder cualquier cosa, porque la Administración ha posicionado un entendimiento de Estrategia que en la práctica se aplica a todo y a nada en particular.
Si se respeta su sentido de origen, la Estrategia es exclusivamente la Función del STRATEGOS.
Si se respeta su sentido de origen, el STRATEGOS es el General, es decir quien comanda las Operaciones Militares.
En su sentido natural las Operaciones Militares se diferencian de otras en muchos aspectos, especialmente por su íntima vinculación con el Conflicto, con el Combate, con la existencia de un enemigo, de un rival.
Si se respeta la interpretación de origen, el STRATEGOS es quien comanda las operaciones para dirimir el Conflicto a favor de los intereses de la Organización a la que pertenece y representa. Y lo hace en claro detrimento de los intereses idénticos que sostiene un rival.
Hasta acá la relación conceptual de los términos puede entenderse bastante bien en el mundo de los negocios: las organizaciones están sujetas a Conflicto, éste se genera a partir de las acciones del competidor y todo ello demanda una gestión similar a la que se encuentra involucrada en una operación de carácter militar.
Sin embargo a partir de este punto es necesario hacer algunas precisiones adicionales: el motivo de Conflicto de intereses entre los agentes, a diferencia de los múltiples que pueden citarse para el caso militar, está representado en el mundo empresarial por un solo fenómeno, el Negocio.
El Negocio es una tarea, es una función. De ningún modo es una estructura. Así debe repararse otro error que es frecuente.
De acuerdo a su propio origen, el termino Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que significa “cualquier actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la practica”.
Todas las organizaciones empresariales (y en realidad TODAS las organizaciones), están sustentadas por un Negocio, o una actividad que les representa “utilidad, interés o provecho”. Sin la existencia del Negocio, la propia organización no existe.
Ahora bien, entre todas las actividades que las organizaciones llevan a efecto, ninguna les representa mayor “utilidad, interés o provecho” que las tareas de Producción y de Ventas. Ellas perfeccionan el Negocio. Todo el resto de las actividades en la organización deben plantearse para apoyar la Producción y las Ventas.
Y dado que las organizaciones sólo producen aquello que podrá venderse, la función de Producción se subordina a la función de Ventas, quedando ésta última como la función básica y esencial del Negocio.
Si el Negocio es el que genera el Conflicto de intereses entre los competidores, queda a su vez explicada la relación que el Conflicto tiene con las Ventas, pues éstas explican a su vez el Negocio.
El STRATEGOS debe dirigir las operaciones que explican el Negocio de forma de hacerlo prevalecer sobre los competidores. En éste caso debe dirigir las operaciones de Ventas.
Si la Estrategia es la función del STRATEGOS y ésta esencialmente está dirigida a la gestión de las Ventas, entonces la Estrategia es fundamentalmente Estrategia de Ventas.
Con esta afirmación quedan sin valor muchísimas estructuras conceptuales que la Administración ha desarrollado alrededor de la Estrategia. Entre ellas especialmente las que pretenden afirmar que existen “estrategias” en la organización que no son específicamente la Estrategia de Ventas, por ejemplo: estrategias financieras, estrategias de recursos humanos, estrategias de mercadeo, estrategias institucionales, etc.
En realidad sólo existe UNA Estrategia: la Estrategia de Ventas, a ella se ajustan TODO EL RESTO de las premisas y de las actividades de la organización.
Las Ventas son el Objeto de trabajo de la Estrategia.
La Relación se presenta pues de la siguiente manera:
STRATEGOS (sujeto) – Estrategia (función) – Ventas (objeto) – Conflicto (circunstancia).
El STRATEGOS actúa sobre el Conflicto por medio de la Estrategia, para perfeccionar el Negocio propio representado por las Ventas.
La relación condicionante se presenta en los extremos del continuo: entre el STRATEGOS y el Conflicto. Ambos se condicionan mutuamente por medio del estado y de los resultados de la Estrategia de Ventas.
Article printed from Estr@tegia Magazine: http://www.estrategiamagazine.com
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jueves, 16 de octubre de 2008
Persuasión estratégica
No basta con que una idea sea ocurrente o inédita para que sea valiosa. Más importante que concebirla es convencer a los demás de su valor y llevarla a la práctica. A continuación, un enfoque estratégico para persuadir a los tomadores de decisión y a las personas clave del valor de una nueva idea.
El principal escollo que impide persuadir a alguien es poner demasiado el foco en lo que uno considera que es el valor de la idea, según Mario Moussa, codirector del Taller de Persuasión Estratégica en la Escuela de Negocios Wharton y coautor, con G. Richard Shell, del libro The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas (Portfolio, 2007). "Lo que es convincente para una persona, no funciona necesariamente con los demás", sostienen los autores, quienes desarrollaron el siguiente enfoque estratégico para persuadir con éxito:
1. Dirigirse a la persona adecuada.
2. Sortear las barreras que impiden ser escuchado.
3. Explicar el argumento a favor de la idea.
4. Conseguir que la gente se comprometa con ella.
Analicemos los pasos 2 y 3.
Convertir las barreras potenciales en puentes
Persuadir consiste en lograr que sea fácil y obvio para los demás estar de acuerdo con usted. Hay cinco barreras que suelen dificultarlo, pero cada una puede ser transformada en un puente con sus interlocutores:
■ Credibilidad: No tiene que ver con usted y sus credenciales. El punto es qué piensa la gente de usted y de sus credenciales. Fomentar la credibilidad equivale a demostrar que uno tiene conocimientos y pericia, y que es confiable.
■ Relaciones: Cuando la gente lo conoce y confía en que usted devolverá los favores, hay muchas más posibilidades de que escuchen sus ideas y las respalden. Cuando el apoyo de una persona es importante, trate de entablar una buena relación con ella antes de exponer su idea. Las reuniones cara a cara son las que dan mejor resultado, pero los mails bien redactados y personalizados también son efectivos. Cuantas más relaciones cultive, mejor posicionado estará.
■ Creencias y valores. Alinee su idea con los valores y creencias de su audiencia. El cantante irlandés Bono, por ejemplo, logró convencer al archiconservador senador de los Estados Unidos Jesse Helms de apoyar su idea de condonar la deuda africana, de modo que los fondos locales pudieran redirigirse al tratamiento del sida en África. Al principio estaban separados por sistemas de creencias diferentes, pero Bono consiguió poner de su lado a Helms apelando a un sistema de valores más profundo que ambos compartían: su compromiso, como cristianos, de ayudar a los pobres y enfermos.
■ Intereses: Formule su idea en términos de cómo satisfará los intereses y necesidades de la otra parte. Shell y Moussa recuerdan cómo Steve Jobs persuadió a Steve Wozniak de invertir US$ 1.000 para fabricar 100 placas de circuitos impresos para vender a amantes de la computación. Jobs sostenía que duplicarían la inversión, pero Wozniak no creía que las placas se venderían y rechazó la idea. Su interés era no perder dinero. Jobs tocó otra fibra en Wozniak: su interés en crear una empresa. Wozniak mordió el anzuelo y juntos crearon Apple.
■ Comunicación. Al intentar persuadir a una persona, es muy importante sintonizar con su canal de comunicación preferido: visionario, racional o relacional. Cuando Joanne Bradford fue contratada como directora de publicidad online para la red de Microsoft, MSN, quiso convencer a su jefe y al CEO de la compañía, Steve Ballmer, de que duplicaran la cantidad de vendedores de modo que MSN pudiera aumentar el volumen de ventas. Pero, cuanto más presionaba, más resistencia encontraba. Pronto se dio cuenta de que en Microsoft, el canal de comunicación referido era racional y numérico; ella había estado sintonizando el canal visionario. Cuando empezó a usar datos -entre otras cosas, gráficos demostrando cómo el mayor número de vendedores se traduciría en más ingresos-, su efectividad persuasoria aumentó y consiguió que Ballmer aprobara la contratación de 150 nuevos vendedores.
Christina Bielaszka-Duvernay
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
El principal escollo que impide persuadir a alguien es poner demasiado el foco en lo que uno considera que es el valor de la idea, según Mario Moussa, codirector del Taller de Persuasión Estratégica en la Escuela de Negocios Wharton y coautor, con G. Richard Shell, del libro The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas (Portfolio, 2007). "Lo que es convincente para una persona, no funciona necesariamente con los demás", sostienen los autores, quienes desarrollaron el siguiente enfoque estratégico para persuadir con éxito:
1. Dirigirse a la persona adecuada.
2. Sortear las barreras que impiden ser escuchado.
3. Explicar el argumento a favor de la idea.
4. Conseguir que la gente se comprometa con ella.
Analicemos los pasos 2 y 3.
Convertir las barreras potenciales en puentes
Persuadir consiste en lograr que sea fácil y obvio para los demás estar de acuerdo con usted. Hay cinco barreras que suelen dificultarlo, pero cada una puede ser transformada en un puente con sus interlocutores:
■ Credibilidad: No tiene que ver con usted y sus credenciales. El punto es qué piensa la gente de usted y de sus credenciales. Fomentar la credibilidad equivale a demostrar que uno tiene conocimientos y pericia, y que es confiable.
■ Relaciones: Cuando la gente lo conoce y confía en que usted devolverá los favores, hay muchas más posibilidades de que escuchen sus ideas y las respalden. Cuando el apoyo de una persona es importante, trate de entablar una buena relación con ella antes de exponer su idea. Las reuniones cara a cara son las que dan mejor resultado, pero los mails bien redactados y personalizados también son efectivos. Cuantas más relaciones cultive, mejor posicionado estará.
■ Creencias y valores. Alinee su idea con los valores y creencias de su audiencia. El cantante irlandés Bono, por ejemplo, logró convencer al archiconservador senador de los Estados Unidos Jesse Helms de apoyar su idea de condonar la deuda africana, de modo que los fondos locales pudieran redirigirse al tratamiento del sida en África. Al principio estaban separados por sistemas de creencias diferentes, pero Bono consiguió poner de su lado a Helms apelando a un sistema de valores más profundo que ambos compartían: su compromiso, como cristianos, de ayudar a los pobres y enfermos.
■ Intereses: Formule su idea en términos de cómo satisfará los intereses y necesidades de la otra parte. Shell y Moussa recuerdan cómo Steve Jobs persuadió a Steve Wozniak de invertir US$ 1.000 para fabricar 100 placas de circuitos impresos para vender a amantes de la computación. Jobs sostenía que duplicarían la inversión, pero Wozniak no creía que las placas se venderían y rechazó la idea. Su interés era no perder dinero. Jobs tocó otra fibra en Wozniak: su interés en crear una empresa. Wozniak mordió el anzuelo y juntos crearon Apple.
■ Comunicación. Al intentar persuadir a una persona, es muy importante sintonizar con su canal de comunicación preferido: visionario, racional o relacional. Cuando Joanne Bradford fue contratada como directora de publicidad online para la red de Microsoft, MSN, quiso convencer a su jefe y al CEO de la compañía, Steve Ballmer, de que duplicaran la cantidad de vendedores de modo que MSN pudiera aumentar el volumen de ventas. Pero, cuanto más presionaba, más resistencia encontraba. Pronto se dio cuenta de que en Microsoft, el canal de comunicación referido era racional y numérico; ella había estado sintonizando el canal visionario. Cuando empezó a usar datos -entre otras cosas, gráficos demostrando cómo el mayor número de vendedores se traduciría en más ingresos-, su efectividad persuasoria aumentó y consiguió que Ballmer aprobara la contratación de 150 nuevos vendedores.
Christina Bielaszka-Duvernay
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
viernes, 1 de agosto de 2008
Diseño + Estrategia
Incorporar diseñadores a la formulación de la estrategia de productos y al proceso de desarrollo acorta los tiempos de salida al mercado y redunda en una oferta más ajustada a las preferencias de los consumidores.
Es muy común que los responsables de marketing conciban un nuevo producto basándose en la estrategia corporativa. El equipo encargado del proyecto recaba información de distintos departamentos y luego redacta un plan que detalla las ventajas del producto y sus características sobresalientes. Los ejecutivos senior eligen entre las opciones que se les presentan. Sólo entonces, la idea pasa a los diseñadores.
Ese método secuencial garantiza que el producto esté alineado con la estrategia, favorece la creación del consenso y les da un abanico de opciones a los altos ejecutivos. Pero toma mucho tiempo, y aun cuando el concepto original se basa en datos recolectados directamente de los usuarios, la compañía es incapaz de adaptarse a los cambios rápidos e inesperados en los mercados y en las preferencias de los consumidores.
La solución es incorporar a los diseñadores a las primeras etapas del proceso porque ellos (si hacen lo que corresponde) harán circular prototipos, obtendrán respuestas de los usuarios y podrán comentarlas con el equipo encargado del producto, lo cual permite ajustarse a las oportunidades de mercado mucho antes que el concepto de producto quede grabado en la piedra.
Desde el concepto hasta el desarrollo, los diseñadores deberían trabajar en paralelo con los tomadores de decisión corporativos, creando prototipos para distintas variantes del producto y probándolas con los usuarios. Hacer un seguimiento de los cambios en las maneras de usar un producto ayuda a los diseñadores a encontrar nuevas características y, en algunos casos, crear nuevas funcionalidades.
Un ejemplo de este enfoque integrado es el caso de Alltel, el operador regional de redes inalámbricas más grande de los Estados Unidos. Alltel quería cambiar su industria haciendo que los dispositivos móviles ocuparan un lugar central en la vida de los usuarios, no sólo mejorar los servicios de comunicaciones existentes. Nuestra firma exploró unas 100 ideas, desde las más rudimentarias hasta las más salvajes y, luego, usó prototipos para probarlas con usuarios y con los socios de negocios de Alltel. Finalmente pusimos el foco en una nueva plataforma que llamamos "Celltop", que incorpora mini-aplicaciones de PC al ambiente del teléfono móvil. Los descubrimientos que surgieron a partir de los prototipos nos sirvieron para diseñar la hoja de ruta y una propuesta de colaboración con otros jugadores de la industria. Como los proveedores encargados de la fabricación de las terminales de Alltel conocieron el prototipo en sus primeras etapas, tenían la información para hacer los ajustes necesarios rápidamente, y la plataforma Celltop salió al mercado en sólo 12 meses.
Ravi Chhatpar
Director de estrategia del estudio Frog Design, consultora “estratégica-creativa” con sede en California.
© Harvard Business School Publishing, 2007
Es muy común que los responsables de marketing conciban un nuevo producto basándose en la estrategia corporativa. El equipo encargado del proyecto recaba información de distintos departamentos y luego redacta un plan que detalla las ventajas del producto y sus características sobresalientes. Los ejecutivos senior eligen entre las opciones que se les presentan. Sólo entonces, la idea pasa a los diseñadores.
Ese método secuencial garantiza que el producto esté alineado con la estrategia, favorece la creación del consenso y les da un abanico de opciones a los altos ejecutivos. Pero toma mucho tiempo, y aun cuando el concepto original se basa en datos recolectados directamente de los usuarios, la compañía es incapaz de adaptarse a los cambios rápidos e inesperados en los mercados y en las preferencias de los consumidores.
La solución es incorporar a los diseñadores a las primeras etapas del proceso porque ellos (si hacen lo que corresponde) harán circular prototipos, obtendrán respuestas de los usuarios y podrán comentarlas con el equipo encargado del producto, lo cual permite ajustarse a las oportunidades de mercado mucho antes que el concepto de producto quede grabado en la piedra.
Desde el concepto hasta el desarrollo, los diseñadores deberían trabajar en paralelo con los tomadores de decisión corporativos, creando prototipos para distintas variantes del producto y probándolas con los usuarios. Hacer un seguimiento de los cambios en las maneras de usar un producto ayuda a los diseñadores a encontrar nuevas características y, en algunos casos, crear nuevas funcionalidades.
Un ejemplo de este enfoque integrado es el caso de Alltel, el operador regional de redes inalámbricas más grande de los Estados Unidos. Alltel quería cambiar su industria haciendo que los dispositivos móviles ocuparan un lugar central en la vida de los usuarios, no sólo mejorar los servicios de comunicaciones existentes. Nuestra firma exploró unas 100 ideas, desde las más rudimentarias hasta las más salvajes y, luego, usó prototipos para probarlas con usuarios y con los socios de negocios de Alltel. Finalmente pusimos el foco en una nueva plataforma que llamamos "Celltop", que incorpora mini-aplicaciones de PC al ambiente del teléfono móvil. Los descubrimientos que surgieron a partir de los prototipos nos sirvieron para diseñar la hoja de ruta y una propuesta de colaboración con otros jugadores de la industria. Como los proveedores encargados de la fabricación de las terminales de Alltel conocieron el prototipo en sus primeras etapas, tenían la información para hacer los ajustes necesarios rápidamente, y la plataforma Celltop salió al mercado en sólo 12 meses.
Ravi Chhatpar
Director de estrategia del estudio Frog Design, consultora “estratégica-creativa” con sede en California.
© Harvard Business School Publishing, 2007
lunes, 28 de julio de 2008
En la necesidad anida la diferencia
Las estrategias de diferenciación tradicionales, por lo general centradas en el producto, han dejado de ser eficaces. Pero las empresas más astutas se destacan de las competencia porque identifican y satisfacen demandas específicas de los consumidores, vinculadas al uso de sus productos.
En el libro How to Grow When Market’s Don’t, Adrian Slywotzky y Richard Wise advierten sobre un fenómeno inquietante: las estrategias centradas en el producto ya no son suficientes para diferenciarse y garantizar el crecimiento. Ello se debe, por un lado, a que los mercados de productos, con pocas excepciones, están saturados; por el otro, al hecho de que los factores que condujeron al éxito en las décadas pasadas -mejoras en la productividad, junto con un mayor acceso al capital y a la información- facilitan la imitación de productos, lo cual acorta el horizonte de la ventaja competitiva y socava la rentabilidad de las estrategias convencionales.
Un modelo se agota, pero otro ha empezado a emerger. “Algunas compañías visionarias lograron diferenciarse porque, en lugar de concentrarse en innovar en materia de productos, pusieron el foco en todo aquello que los ‘rodea’”, revela Wise. En la siguiente entrevista, el consultor de Mercer describe las experiencias de algunas de esas empresas, y explica el nuevo diseño de negocios que forjaron, denominado “innovación de demanda”.
¿Por qué motivo ya no es fácil diferenciarse a partir del producto?
Porque los consumidores ya tienen todos los productos que necesitan: artefactos para el hogar, afeitadoras y cualquier otro en el que podamos pensar. A su vez, las empresas están inundadas de fotocopiadoras, productos químicos y maquinaria. En la actualidad, la mayoría de los productos -incluidos los complejos, como las computadoras personales o los aviones- son parecidos en términos de rendimiento. Por lo tanto, un producto con una funcionalidad mejorada despierta poco interés en los clientes.
¿Cuál es la estrategia que supera a la diferenciación centrada en el producto y por qué?
(resp) En esencia, la que trata de expandir los límites del mercado, considerando al producto como el punto de partida para resolver los problemas más importantes de los clientes. Al agotarse muchas tácticas tradicionales, los ejecutivos que quieran diferenciar a sus compañías y estén dispuestos a adoptar una visión de más largo plazo, pueden aprovechar los activos que ya tienen, desplegándolos para satisfacer un amplio rango de lo que llamamos “necesidades de alto orden”. Este enfoque, denominado “innovación de demanda”, permite crear nuevo valor para los clientes, incluso en las industrias maduras y que parecerían haber llegado a una meseta.
¿A qué denomina “necesidades de alto orden” y cómo se satisfacen?
A esas demandas de los clientes que no están vinculadas con mejoras en los atributos o en la funcionalidad del producto, sino con todo aquello que lo rodea. Dicho de otro modo, reflejan las necesidades de los clientes de mejorar su economía al “usar” un producto. En cambio, las necesidades de primer orden, o básicas, tienden a ser satisfechas con un producto: si un individuo necesita afeitarse, comprará la máquina y los cartuchos de hojas de repuesto. En consecuencia, el mercado potencial es bastante limitado, y todo nuevo producto o extensión de marca producirá retornos cada vez más pequeños. ¿La gente está ansiosa por una afeitadora de cuatro hojas? No lo creo.
Consideremos un ejemplo en el mercado “business-to-business”: en el pasado, las empresas se mostraban satisfechas si podían comprar una máquina con determinada funcionalidad. Ahora, en cambio, pueden adquirirla a diversos proveedores, razón por la cual, en lugar de estar preocupados por la calidad, lo que quieren es que la máquina les permita lograr una operación eficiente y el resultado deseado. Un fabricante astuto detectaría este cambio en las prioridades de los clientes, y les ofrecería servicios para aumentar su eficiencia operativa. Por ejemplo, soporte de mantenimiento, monitoreo remoto, o bien hacerse cargo de un conjunto de operaciones. También podría ayudarlos a reducir su riesgo mediante la oferta de una cobertura de seguros, o de garantías de rendimiento que aseguren cierto tiempo de trabajo sin interrupciones y calidad en la producción.
Entre otras posibles necesidades a satisfacer se cuentan la eficiencia en las transacciones, menor volatilidad operativa, reducción de la complejidad, modernización de los procesos, mayor adaptación a los requerimientos del cliente, mejoras en la información, visibilidad de los datos en tiempo real, soporte de decisiones y análisis.
Ahora veamos lo que ocurre en el mundo del consumidor final: un minorista podría ayudar a sus clientes si redujera el tiempo y la complejidad implícitos en la compra y la instalación de ciertos productos. O si tuviera en cuenta sus expectativas de satisfacción emocional, de pertenecer a una comunidad y de ser tratatados en forma personalizada.
En casi todas las industrias hay muchas oportunidades para ir más allá del producto y satisfacer una nueva generación de necesidades.
De todos modos, primero hay que dar respuesta a las necesidades básicas, ¿no es verdad?
Así es. La mayoría de las compañías descubrirá que debe resolver las necesidades de primer orden antes de pasar a las de niveles superiores. Un negocio central eficiente y rentable, basado en productos y servicios de alta calidad, le otorga a una empresa la “licencia” de los clientes para que avance en la resolución de sus problemas y, al mismo tiempo, le aporta fondos para esas iniciativas. El negocio central abre la puerta hacia otras necesidades del cliente, por lo general relacionadas con el uso más eficiente del producto. Pero, sin venta del producto, no hay necesidades asociadas a satisfacer.
¿Cómo se identifican las necesidades de alto orden?
Hay que entender los problemas y prioridades más urgentes de los clientes, preguntándose: ¿con qué se enfrentan día a día?, ¿qué les quita el sueño?, ¿cómo se desarrollan sus vidas laborales y familiares?, ¿en qué invierten su energía y sus recursos?
La mayoría de las compañías no puede responder a estas preguntas porque sólo ve a los clientes en términos de necesidades de producto. El secreto de alterar la cadena de valor de los clientes, para convertirla en una valiosa oportunidad, reside en examinar sus actividades a través de una lente económica. Esto significa estudiar sus ocupaciones, costos, necesidades de capital, flujos de información y prioridades. Significa detectar, en sus procesos, cuellos de botella, repeticiones, deficiencias de información y oportunidades desperdiciadas que pueden minimizarse o eliminarse.
Para que ello suceda hay que tener un contacto permanente con los clientes apropiados. El proceso de innovación de Johnson Controls, que fabrica sistemas de control para el interior de vehículos, no empieza con una encuesta a los clientes, focus groups u otra técnica convencional para obtener feedback. Nada de eso hace falta, por cuanto los ingenieros de Johnson Controls trabajan constantemente junto a las empresas clientes, y recogen las ideas que provienen de sondeos al usuario final. En pocas palabras, estar al tanto de las necesidades del cliente significa que casi todas las iniciativas tienen algún sustento en su realidad.
Otro paso importante, sobre todo en el ámbito del “business-to-business”, es que la empresa encuentre un comprador dispuesto a aceptar su nueva propuesta, a menudo alguien distinto del comprador tradicional de su producto. Cuando el foco en la funcionalidad del producto se traslada a la resolución de cuestiones más complejas, para encontrar al comprador adecuado hay que moverse en niveles más altos de la organización, y en etapas más tempranas de la cadena de actividad del cliente. Por lo tanto, a medida que cambia la identidad del tomador de decisiones, la complejidad y la intensidad de la relación con el cliente aumentan. La meta final es dejar de ser un simple proveedor, para convertirse en un “socio” del cliente.
Para que su propuesta de valor sea verdaderamente diferenciadora, ¿en qué aspectos debe concentrarse una compañía?
En primer lugar, tiene que resegmentar su base de clientes en forma muy precisa, a fin de asegurarse de que no haya segmentos mal atendidos. No todos los clientes son iguales; incluso aquellos que, vistos a través del prima de la segmentación tradicional, como la demográfica, parecen tener un comportamiento monolítico, experimentan diferentes necesidades de alto nivel. Por ejemplo: dos clientes de una compañía de telefonía celular, aunque pertenezcan a la misma categoría demográfica, podrían utilizar sus teléfonos de manera distinta, en función de la frecuencia de sus viajes y de la propensión a hacer llamadas de larga distancia, entre otras cosas. En consecuencia, las empresas capaces de adecuar su oferta de servicios a los diferentes grupos de necesidades, lograrán retener y satisfacer mejor a sus clientes.
¿Conoce alguna empresa que lo haya hecho a partir de una mejor segmentación de sus clientes?
Home Depot, cuyo modelo de negocios original apuntaba al consumidor que “hace las cosas por sí mismo”, pero terminó atendiendo a clientes con necesidades muy distintas -desde los que compran materiales y herramientas para reparar su garaje durante el fin de semana, hasta matrimonios que buscan un artefacto de iluminación para el baño y contratistas-, y no complacía por completo a todos. En consecuencia, examinó su base de datos con una lupa, e identificó dos categorías de clientes que no estaban atendidas como correspondía: los compradores a cargo de proyectos de decoración y los contratistas. Para los primeros, Home Depot creó el concepto de “Expo Store”; una tienda que alberga bajo el mismo techo los principales productos y servicios que se utilizan en la remodelación de una casa. Al mismo tiempo, se propuso captar un número mayor de contratistas, por cuanto sus compras representaban una gran porción del mercado de productos y servicios para el hogar. Al analizar sus diferencias con el cliente promedio, la compañía descubrió que compraban en mayores cantidades y con más frecuencia. Por ende, los inconvenientes habituales de recorrer la tienda y esperar en la caja les causaban grandes trastornos. Home Depot resolvió esos problemas mediante su servicio “Pro Initiative”: los contratistas pueden hacer sus pedidos por teléfono y retirarlos en la tienda; obtienen descuentos por cantidad y acceden a planes de crédito; y cuentan con asistencia para la carga de mercadería en camiones, entre otros beneficios. Brindarlos no fue muy costoso: mínimas modificaciones en el diseño de las tiendas, y capacitación adicional de algunos empleados.
¿Qué otras cosas pueden hacerse para diferenciar una propuesta de valor?
Ofrecer, junto con el producto, servicios valiosos y fáciles de prestar. UPS aplica esta táctica a través de sus servicios de seguimiento de correspondencia y mercadería en tránsito; BMW lo hace mediante la inclusión del mantenimiento regular y la asistencia en ruta en el precio de sus vehículos.
Otra estrategia que da excelentes resultados es subrayar la “afinidad emocional” en las iniciativas destinadas a aumentar el valor de la marca. Un buen ejemplo es el Grupo Virgin, que empezó en los ’70 como una compañía discográfica y luego se diversificó a otros negocios, entre los que se cuentan una línea aérea y hasta un servicio de telefonía móvil.
La genialidad de su fundador, Richard Branson, radica en haber creado una identidad de marca que no se vincula con los productos o servicios, sino con el estilo de vida al que aspiran sus clientes. Los negocios de Virgin, aparentemente no relacionados, comparten el mismo espíritu de exuberancia juvenil y alegría de vivir. Esas cualidades que todos admiramos y que, al conectarnos con Virgin como clientes, de alguna manera esperamos encarnar. El estilo de Branson ayudó a crear una personalidad corporativa reconocible, con la cual los consumidores sienten un vínculo personal.
A primera vista, el negocio de la línea aérea nada tiene que ver con el discográfico; sin embargo, la estrategia de Virgin los acomoda a la perfección. Por el contrario, si la identidad de marca original de Virgin Records se hubiera fundado en un sonido musical o en otro atributo del producto, el salto hacia la aviación comercial habría parecido realmente aleatorio.
Muy distinto es el caso de una estrategia de marca tradicional, que asocia estrechamente la imagen con los atributos positivos del producto, como la del jabón para ropa Tide, una de las marcas más conocidas y respetadas de los Estados Unidos. Todo el mundo sabe que Tide es sinónimo de limpio, fresco y económico. Podría expandirse de manera lógica a productos relacionados con la limpieza de prendas o, incluso, a los accesorios para lavarropas; pero los consumidores no aceptarían fácilmente una tienda de vestimenta o un centro de servicios para autos Tide.
En su libro, usted sostiene que la puesta en práctica de un programa de relaciones estratégicas puede ayudar a una compañía a diferenciarse. ¿De qué manera?
Le daré un ejemplo. El programa de cuentas clave de Clarke American, que es el tercer proveedor de cheques para instituciones financieras de los Estados Unidos, le permitió desarrollar nuevos servicios para su cartera de clientes. Los ejecutivos de Clarke advirtieron que necesitaban un nuevo enfoque en su relación con los bancos, a fin de que no sólo los vieran como un proveedor, sino además como un “socio”. El punto de partida fue identificar la manera en que cambiaría esa industria, por entonces en proceso de concentración. Si las instituciones financieras se dividían en dos segmentos -unos pocos gigantes y centenares de otras-, entonces tenía sentido reorganizar la compañía para suministrar valor a esas categorías de clientes diferentes. En 1994, la idea se materializó a través del programa de cuentas estratégicas, sustentado en cuatro elementos críticos. El primero fue un examen de los clientes actuales y potenciales, con el objetivo de seleccionar las mejores oportunidades para Clarke, tanto en términos de ingresos como de ganancias. En segundo lugar, la reorganización de la fuerza de ventas, para dejar atrás la tradicional estructura geográfica y, en su lugar, orientarla a segmentos de clientes, con vendedores que atendían, respectivamente, a cuentas grandes, bancos de la comunidad y cooperativas de crédito. El tercer pilar fue un cambio en la política de incentivos que, en vez de recompensar la adquisición de nuevos negocios, sin considerar el tamaño ni la rentabilidad, premiaría las relaciones duraderas, la satisfacción del cliente y el crecimiento de las cuentas existentes. Por fin, Clarke estimuló una ampliación de las relaciones con sus clientes, para que no sólo incluyeran a los gerentes de compras, sino también a los de marketing y a ejecutivos senior.
Gracias a ese programa de relaciones estratégicas, Clarke logró diferenciarse de la competencia, revirtió la caída en las ganancias y aumentó su participación en el mercado.
© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2003
En el libro How to Grow When Market’s Don’t, Adrian Slywotzky y Richard Wise advierten sobre un fenómeno inquietante: las estrategias centradas en el producto ya no son suficientes para diferenciarse y garantizar el crecimiento. Ello se debe, por un lado, a que los mercados de productos, con pocas excepciones, están saturados; por el otro, al hecho de que los factores que condujeron al éxito en las décadas pasadas -mejoras en la productividad, junto con un mayor acceso al capital y a la información- facilitan la imitación de productos, lo cual acorta el horizonte de la ventaja competitiva y socava la rentabilidad de las estrategias convencionales.
Un modelo se agota, pero otro ha empezado a emerger. “Algunas compañías visionarias lograron diferenciarse porque, en lugar de concentrarse en innovar en materia de productos, pusieron el foco en todo aquello que los ‘rodea’”, revela Wise. En la siguiente entrevista, el consultor de Mercer describe las experiencias de algunas de esas empresas, y explica el nuevo diseño de negocios que forjaron, denominado “innovación de demanda”.
¿Por qué motivo ya no es fácil diferenciarse a partir del producto?
Porque los consumidores ya tienen todos los productos que necesitan: artefactos para el hogar, afeitadoras y cualquier otro en el que podamos pensar. A su vez, las empresas están inundadas de fotocopiadoras, productos químicos y maquinaria. En la actualidad, la mayoría de los productos -incluidos los complejos, como las computadoras personales o los aviones- son parecidos en términos de rendimiento. Por lo tanto, un producto con una funcionalidad mejorada despierta poco interés en los clientes.
¿Cuál es la estrategia que supera a la diferenciación centrada en el producto y por qué?
(resp) En esencia, la que trata de expandir los límites del mercado, considerando al producto como el punto de partida para resolver los problemas más importantes de los clientes. Al agotarse muchas tácticas tradicionales, los ejecutivos que quieran diferenciar a sus compañías y estén dispuestos a adoptar una visión de más largo plazo, pueden aprovechar los activos que ya tienen, desplegándolos para satisfacer un amplio rango de lo que llamamos “necesidades de alto orden”. Este enfoque, denominado “innovación de demanda”, permite crear nuevo valor para los clientes, incluso en las industrias maduras y que parecerían haber llegado a una meseta.
¿A qué denomina “necesidades de alto orden” y cómo se satisfacen?
A esas demandas de los clientes que no están vinculadas con mejoras en los atributos o en la funcionalidad del producto, sino con todo aquello que lo rodea. Dicho de otro modo, reflejan las necesidades de los clientes de mejorar su economía al “usar” un producto. En cambio, las necesidades de primer orden, o básicas, tienden a ser satisfechas con un producto: si un individuo necesita afeitarse, comprará la máquina y los cartuchos de hojas de repuesto. En consecuencia, el mercado potencial es bastante limitado, y todo nuevo producto o extensión de marca producirá retornos cada vez más pequeños. ¿La gente está ansiosa por una afeitadora de cuatro hojas? No lo creo.
Consideremos un ejemplo en el mercado “business-to-business”: en el pasado, las empresas se mostraban satisfechas si podían comprar una máquina con determinada funcionalidad. Ahora, en cambio, pueden adquirirla a diversos proveedores, razón por la cual, en lugar de estar preocupados por la calidad, lo que quieren es que la máquina les permita lograr una operación eficiente y el resultado deseado. Un fabricante astuto detectaría este cambio en las prioridades de los clientes, y les ofrecería servicios para aumentar su eficiencia operativa. Por ejemplo, soporte de mantenimiento, monitoreo remoto, o bien hacerse cargo de un conjunto de operaciones. También podría ayudarlos a reducir su riesgo mediante la oferta de una cobertura de seguros, o de garantías de rendimiento que aseguren cierto tiempo de trabajo sin interrupciones y calidad en la producción.
Entre otras posibles necesidades a satisfacer se cuentan la eficiencia en las transacciones, menor volatilidad operativa, reducción de la complejidad, modernización de los procesos, mayor adaptación a los requerimientos del cliente, mejoras en la información, visibilidad de los datos en tiempo real, soporte de decisiones y análisis.
Ahora veamos lo que ocurre en el mundo del consumidor final: un minorista podría ayudar a sus clientes si redujera el tiempo y la complejidad implícitos en la compra y la instalación de ciertos productos. O si tuviera en cuenta sus expectativas de satisfacción emocional, de pertenecer a una comunidad y de ser tratatados en forma personalizada.
En casi todas las industrias hay muchas oportunidades para ir más allá del producto y satisfacer una nueva generación de necesidades.
De todos modos, primero hay que dar respuesta a las necesidades básicas, ¿no es verdad?
Así es. La mayoría de las compañías descubrirá que debe resolver las necesidades de primer orden antes de pasar a las de niveles superiores. Un negocio central eficiente y rentable, basado en productos y servicios de alta calidad, le otorga a una empresa la “licencia” de los clientes para que avance en la resolución de sus problemas y, al mismo tiempo, le aporta fondos para esas iniciativas. El negocio central abre la puerta hacia otras necesidades del cliente, por lo general relacionadas con el uso más eficiente del producto. Pero, sin venta del producto, no hay necesidades asociadas a satisfacer.
¿Cómo se identifican las necesidades de alto orden?
Hay que entender los problemas y prioridades más urgentes de los clientes, preguntándose: ¿con qué se enfrentan día a día?, ¿qué les quita el sueño?, ¿cómo se desarrollan sus vidas laborales y familiares?, ¿en qué invierten su energía y sus recursos?
La mayoría de las compañías no puede responder a estas preguntas porque sólo ve a los clientes en términos de necesidades de producto. El secreto de alterar la cadena de valor de los clientes, para convertirla en una valiosa oportunidad, reside en examinar sus actividades a través de una lente económica. Esto significa estudiar sus ocupaciones, costos, necesidades de capital, flujos de información y prioridades. Significa detectar, en sus procesos, cuellos de botella, repeticiones, deficiencias de información y oportunidades desperdiciadas que pueden minimizarse o eliminarse.
Para que ello suceda hay que tener un contacto permanente con los clientes apropiados. El proceso de innovación de Johnson Controls, que fabrica sistemas de control para el interior de vehículos, no empieza con una encuesta a los clientes, focus groups u otra técnica convencional para obtener feedback. Nada de eso hace falta, por cuanto los ingenieros de Johnson Controls trabajan constantemente junto a las empresas clientes, y recogen las ideas que provienen de sondeos al usuario final. En pocas palabras, estar al tanto de las necesidades del cliente significa que casi todas las iniciativas tienen algún sustento en su realidad.
Otro paso importante, sobre todo en el ámbito del “business-to-business”, es que la empresa encuentre un comprador dispuesto a aceptar su nueva propuesta, a menudo alguien distinto del comprador tradicional de su producto. Cuando el foco en la funcionalidad del producto se traslada a la resolución de cuestiones más complejas, para encontrar al comprador adecuado hay que moverse en niveles más altos de la organización, y en etapas más tempranas de la cadena de actividad del cliente. Por lo tanto, a medida que cambia la identidad del tomador de decisiones, la complejidad y la intensidad de la relación con el cliente aumentan. La meta final es dejar de ser un simple proveedor, para convertirse en un “socio” del cliente.
Para que su propuesta de valor sea verdaderamente diferenciadora, ¿en qué aspectos debe concentrarse una compañía?
En primer lugar, tiene que resegmentar su base de clientes en forma muy precisa, a fin de asegurarse de que no haya segmentos mal atendidos. No todos los clientes son iguales; incluso aquellos que, vistos a través del prima de la segmentación tradicional, como la demográfica, parecen tener un comportamiento monolítico, experimentan diferentes necesidades de alto nivel. Por ejemplo: dos clientes de una compañía de telefonía celular, aunque pertenezcan a la misma categoría demográfica, podrían utilizar sus teléfonos de manera distinta, en función de la frecuencia de sus viajes y de la propensión a hacer llamadas de larga distancia, entre otras cosas. En consecuencia, las empresas capaces de adecuar su oferta de servicios a los diferentes grupos de necesidades, lograrán retener y satisfacer mejor a sus clientes.
¿Conoce alguna empresa que lo haya hecho a partir de una mejor segmentación de sus clientes?
Home Depot, cuyo modelo de negocios original apuntaba al consumidor que “hace las cosas por sí mismo”, pero terminó atendiendo a clientes con necesidades muy distintas -desde los que compran materiales y herramientas para reparar su garaje durante el fin de semana, hasta matrimonios que buscan un artefacto de iluminación para el baño y contratistas-, y no complacía por completo a todos. En consecuencia, examinó su base de datos con una lupa, e identificó dos categorías de clientes que no estaban atendidas como correspondía: los compradores a cargo de proyectos de decoración y los contratistas. Para los primeros, Home Depot creó el concepto de “Expo Store”; una tienda que alberga bajo el mismo techo los principales productos y servicios que se utilizan en la remodelación de una casa. Al mismo tiempo, se propuso captar un número mayor de contratistas, por cuanto sus compras representaban una gran porción del mercado de productos y servicios para el hogar. Al analizar sus diferencias con el cliente promedio, la compañía descubrió que compraban en mayores cantidades y con más frecuencia. Por ende, los inconvenientes habituales de recorrer la tienda y esperar en la caja les causaban grandes trastornos. Home Depot resolvió esos problemas mediante su servicio “Pro Initiative”: los contratistas pueden hacer sus pedidos por teléfono y retirarlos en la tienda; obtienen descuentos por cantidad y acceden a planes de crédito; y cuentan con asistencia para la carga de mercadería en camiones, entre otros beneficios. Brindarlos no fue muy costoso: mínimas modificaciones en el diseño de las tiendas, y capacitación adicional de algunos empleados.
¿Qué otras cosas pueden hacerse para diferenciar una propuesta de valor?
Ofrecer, junto con el producto, servicios valiosos y fáciles de prestar. UPS aplica esta táctica a través de sus servicios de seguimiento de correspondencia y mercadería en tránsito; BMW lo hace mediante la inclusión del mantenimiento regular y la asistencia en ruta en el precio de sus vehículos.
Otra estrategia que da excelentes resultados es subrayar la “afinidad emocional” en las iniciativas destinadas a aumentar el valor de la marca. Un buen ejemplo es el Grupo Virgin, que empezó en los ’70 como una compañía discográfica y luego se diversificó a otros negocios, entre los que se cuentan una línea aérea y hasta un servicio de telefonía móvil.
La genialidad de su fundador, Richard Branson, radica en haber creado una identidad de marca que no se vincula con los productos o servicios, sino con el estilo de vida al que aspiran sus clientes. Los negocios de Virgin, aparentemente no relacionados, comparten el mismo espíritu de exuberancia juvenil y alegría de vivir. Esas cualidades que todos admiramos y que, al conectarnos con Virgin como clientes, de alguna manera esperamos encarnar. El estilo de Branson ayudó a crear una personalidad corporativa reconocible, con la cual los consumidores sienten un vínculo personal.
A primera vista, el negocio de la línea aérea nada tiene que ver con el discográfico; sin embargo, la estrategia de Virgin los acomoda a la perfección. Por el contrario, si la identidad de marca original de Virgin Records se hubiera fundado en un sonido musical o en otro atributo del producto, el salto hacia la aviación comercial habría parecido realmente aleatorio.
Muy distinto es el caso de una estrategia de marca tradicional, que asocia estrechamente la imagen con los atributos positivos del producto, como la del jabón para ropa Tide, una de las marcas más conocidas y respetadas de los Estados Unidos. Todo el mundo sabe que Tide es sinónimo de limpio, fresco y económico. Podría expandirse de manera lógica a productos relacionados con la limpieza de prendas o, incluso, a los accesorios para lavarropas; pero los consumidores no aceptarían fácilmente una tienda de vestimenta o un centro de servicios para autos Tide.
En su libro, usted sostiene que la puesta en práctica de un programa de relaciones estratégicas puede ayudar a una compañía a diferenciarse. ¿De qué manera?
Le daré un ejemplo. El programa de cuentas clave de Clarke American, que es el tercer proveedor de cheques para instituciones financieras de los Estados Unidos, le permitió desarrollar nuevos servicios para su cartera de clientes. Los ejecutivos de Clarke advirtieron que necesitaban un nuevo enfoque en su relación con los bancos, a fin de que no sólo los vieran como un proveedor, sino además como un “socio”. El punto de partida fue identificar la manera en que cambiaría esa industria, por entonces en proceso de concentración. Si las instituciones financieras se dividían en dos segmentos -unos pocos gigantes y centenares de otras-, entonces tenía sentido reorganizar la compañía para suministrar valor a esas categorías de clientes diferentes. En 1994, la idea se materializó a través del programa de cuentas estratégicas, sustentado en cuatro elementos críticos. El primero fue un examen de los clientes actuales y potenciales, con el objetivo de seleccionar las mejores oportunidades para Clarke, tanto en términos de ingresos como de ganancias. En segundo lugar, la reorganización de la fuerza de ventas, para dejar atrás la tradicional estructura geográfica y, en su lugar, orientarla a segmentos de clientes, con vendedores que atendían, respectivamente, a cuentas grandes, bancos de la comunidad y cooperativas de crédito. El tercer pilar fue un cambio en la política de incentivos que, en vez de recompensar la adquisición de nuevos negocios, sin considerar el tamaño ni la rentabilidad, premiaría las relaciones duraderas, la satisfacción del cliente y el crecimiento de las cuentas existentes. Por fin, Clarke estimuló una ampliación de las relaciones con sus clientes, para que no sólo incluyeran a los gerentes de compras, sino también a los de marketing y a ejecutivos senior.
Gracias a ese programa de relaciones estratégicas, Clarke logró diferenciarse de la competencia, revirtió la caída en las ganancias y aumentó su participación en el mercado.
© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2003
lunes, 21 de julio de 2008
Nueve de cada diez empresas fracasan en la implementación de la estrategia. ¿Por qué?
Nueve de cada diez empresas fracasan en la implementación de la estrategia. ¿Por qué?
David Norton es el padre del método Balanced Scorecard. En una charla privada para menos de treinta personas, contó cómo nació este enfoque de implementación estratégica. Simplemente, imperdible...
Por Federico Ast
Los últimos años de la década del '80 parecían particularmente sombríos para las corporaciones estadounidenses. En efecto, los productos japoneses invadían los mercados mundiales desplazando a los artículos "made in USA".
Uno de los factores causantes de la tendencia: la diferencia entre las prácticas de gestión en boga en Japón y los Estados Unidos.
Los CEOs estadounidenses fijaban la vista en los resultados financieros trimestrales como indicadores de creación de valor. Y no estaban equivocados. Bastaba con un par de trimestres negativos para que los accionistas pidieran su cabeza.
Los directivos japoneses, por el contrario, mantenían una visión más amplia sobre los indicadores esenciales del rumbo del negocio: eficiencia de las operaciones, evolución de la satisfacción del cliente, etc. Para ellos, algunos trimestres de mediocres resultados financieros no significaban necesariamente que la empresa no estuviera progresando.
Con esta reflexión sobre la importancia de los indicadores, se abrió una sesión privada organizada en el Club Europeo por ESADE Business School y Symnetics que contó con David Norton como orador de lujo, nada menos que uno de los creadores del enfoque de Balanced Scorecard, hoy utilizado por muchas de las principales corporaciones del mundo para asegurar la correcta ejecución de la estrategia.
No más de treinta invitados especiales tuvieron el privilegio de dialogar directamente con Norton quien relató el nacimiento del ya célebre BSC como una respuesta ante la debilidad de las corporaciones norteamericanas ante la competencia japonesa en materia de implementación estratégica.
Así, en 1990, Robert Kaplan y David Norton crearon un método sistemático de control de la ejecución, un método que comienza con un sencillo interrogante: ¿cuál es la estrategia de su empresa?
Formule esta pregunta a sus conocidos en el mundo de los negocios. Unos pocos, podrán contestarle con total precisión en unas pocas palabras. Otros le enviarán un PDF de 200 páginas (si usted es de su entera confianza, desde luego). Pero, probablemente, la mayoría de las respuestas sean ambiguas: "Ehh... Bueno... Nosotros estamos apostando fuerte por la tecnología", "Mmm... Nuestro objetivo es crecer en el segmento de los jaboncitos premium".
Así, si la estrategia no se encuentra claramente delimitada, ¿cómo esperan implementarla con éxito? En otras palabras, ¿cómo sorprendernos de que nueve de cada diez organizaciones fracasen en la ejecución?
Según Norton, esta era aproximadamente la situación que sufrían las empresas norteamericanas de los '80. La ausencia de un estándar unificado para describir claramente los lineamientos estratégicos convertía la implementación en un caos. De hecho, el 85 por ciento de las compañías sólo dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por mes. El 95 por ciento ni siquiera comunicaba la estrategia a los empleados. Y, precisamente, este es un punto fundamental.
Si bien las estrategias se formulan en la cúpula de la empresa, todos los miembros de la organización participan de la ejecución. Pero si la estrategia no está claramente definida, resulta imposible construir los indicadores clave que permitan realizar un seguimiento de la implementación. Precisamente, el objetivo de BSC consiste en traducir los altos lineamientos estratégicos en objetivos operativos para establecer pautas de trabajo concretas y medibles para cada miembro de la empresa.
En definitiva, señaló Norton, toda la filosofía del BSC se construye sobre una sencilla máxima: "Primero explique en pocas palabras adónde quiere ir. Y luego veremos cómo llegar hasta allí".
Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
David Norton es el padre del método Balanced Scorecard. En una charla privada para menos de treinta personas, contó cómo nació este enfoque de implementación estratégica. Simplemente, imperdible...
Por Federico Ast
Los últimos años de la década del '80 parecían particularmente sombríos para las corporaciones estadounidenses. En efecto, los productos japoneses invadían los mercados mundiales desplazando a los artículos "made in USA".
Uno de los factores causantes de la tendencia: la diferencia entre las prácticas de gestión en boga en Japón y los Estados Unidos.
Los CEOs estadounidenses fijaban la vista en los resultados financieros trimestrales como indicadores de creación de valor. Y no estaban equivocados. Bastaba con un par de trimestres negativos para que los accionistas pidieran su cabeza.
Los directivos japoneses, por el contrario, mantenían una visión más amplia sobre los indicadores esenciales del rumbo del negocio: eficiencia de las operaciones, evolución de la satisfacción del cliente, etc. Para ellos, algunos trimestres de mediocres resultados financieros no significaban necesariamente que la empresa no estuviera progresando.
Con esta reflexión sobre la importancia de los indicadores, se abrió una sesión privada organizada en el Club Europeo por ESADE Business School y Symnetics que contó con David Norton como orador de lujo, nada menos que uno de los creadores del enfoque de Balanced Scorecard, hoy utilizado por muchas de las principales corporaciones del mundo para asegurar la correcta ejecución de la estrategia.
No más de treinta invitados especiales tuvieron el privilegio de dialogar directamente con Norton quien relató el nacimiento del ya célebre BSC como una respuesta ante la debilidad de las corporaciones norteamericanas ante la competencia japonesa en materia de implementación estratégica.
Así, en 1990, Robert Kaplan y David Norton crearon un método sistemático de control de la ejecución, un método que comienza con un sencillo interrogante: ¿cuál es la estrategia de su empresa?
Formule esta pregunta a sus conocidos en el mundo de los negocios. Unos pocos, podrán contestarle con total precisión en unas pocas palabras. Otros le enviarán un PDF de 200 páginas (si usted es de su entera confianza, desde luego). Pero, probablemente, la mayoría de las respuestas sean ambiguas: "Ehh... Bueno... Nosotros estamos apostando fuerte por la tecnología", "Mmm... Nuestro objetivo es crecer en el segmento de los jaboncitos premium".
Así, si la estrategia no se encuentra claramente delimitada, ¿cómo esperan implementarla con éxito? En otras palabras, ¿cómo sorprendernos de que nueve de cada diez organizaciones fracasen en la ejecución?
Según Norton, esta era aproximadamente la situación que sufrían las empresas norteamericanas de los '80. La ausencia de un estándar unificado para describir claramente los lineamientos estratégicos convertía la implementación en un caos. De hecho, el 85 por ciento de las compañías sólo dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por mes. El 95 por ciento ni siquiera comunicaba la estrategia a los empleados. Y, precisamente, este es un punto fundamental.
Si bien las estrategias se formulan en la cúpula de la empresa, todos los miembros de la organización participan de la ejecución. Pero si la estrategia no está claramente definida, resulta imposible construir los indicadores clave que permitan realizar un seguimiento de la implementación. Precisamente, el objetivo de BSC consiste en traducir los altos lineamientos estratégicos en objetivos operativos para establecer pautas de trabajo concretas y medibles para cada miembro de la empresa.
En definitiva, señaló Norton, toda la filosofía del BSC se construye sobre una sencilla máxima: "Primero explique en pocas palabras adónde quiere ir. Y luego veremos cómo llegar hasta allí".
Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
De las buenas ideas a la realidad: ¿cómo mejorar el planeamiento estratégico?
De las buenas ideas a la realidad: ¿cómo mejorar el planeamiento estratégico?
Las buenas ideas no son suficientes. Para que realmente sean útiles, la organización debe ser capaz de transformarlas en estrategias concretas. Así, se vuelve fundamental mejorar los procesos de planeamiento estratégico. ¿Cómo hacerlo?
A lo largo de un duro año de trabajo, además de las actividades del día a día, los responsables de las distintas áreas funcionales y unidades de negocios dedican largas horas a recolectar datos, realizar proyecciones y diseñar prolijas presentaciones en PowerPoint.
El objetivo: prepararse para las reuniones de planeamiento donde se decidirá el rumbo de la compañía.
No obstante, en muchos casos, todo este trabajo acaba siendo inefectivo. Según una encuesta de McKinsey, apenas un 45 por ciento de los ejecutivos están satisfechos con las prácticas de planeamiento estratégico en sus organizaciones. En otras palabras, las ideas que ellos llevan a las reuniones finalmente no quedan plasmadas en mejores estrategias corporativas.
En este marco, se vuelve fundamental tener en cuenta ciertos consejos para mejorar los resultados. Veamos...
1) Definir los temas importantes
Cualquier planeamiento exitoso debe comenzar por una definición correcta de los temas a discutir. En un primer momento, los altos ejecutivos deben consensuar los principales asuntos (llámense oportunidades o amenazas) que afectarán el futuro del negocio.
Es muy frustrante para cualquier manager haber dedicado largas horas en recolectar datos y preparar proyecciones para que después, en las reuniones de planeamiento, le digan: "Lo siento mucho. Pero el tema que usted propone no figura en nuestra agenda".
Por lo tanto, advierten los investigadores, el proceso debería funcionar al revés. Primero se define la agenda y después se realiza el análisis. Así, pueden ahorrarse muchas horas de trabajo improductivo.
2) Reunir a las personas correctas
Otra condición fundamental para el éxito del proceso de planeamiento radica en asegurarse que participen las personas correctas. En principio, en la mesa deberían estar sentados los líderes de las distintas unidades de negocios y los directores de las áreas funcionales.
Sin embargo, esta lista no es excluyente. También deberían participar todas las personas que tendrán un papel destacado en la ejecución de la estrategia, por ejemplo, los gerentes de menor rango.
3) Adaptar los ciclos de planeamiento a las necesidades de cada negocio
En ningún lugar está escrito que ciclo estratégico debería durar un año.
De hecho, este período puede parecer una eternidad para empresas de alta tecnología en ambientes de negocios ultra volátiles. En este rubro, una estrategia formulada apenas seis meses atrás puede quedar obsoleta si en el interín se produjo algún cambio significativo en las fuerzas competitivas.
Por el contrario, un ciclo de un año puede resultar excesivamente corto para empresas que se desempeñan en ambientes relativamente estables donde no es necesario replantearse con tanta frecuencia el rumbo del negocio.
En efecto, no olvide que la preparación para las reuniones de planificación absorbe muchas energías de los top managers. En este marco, cuando no existen presiones competitivas que exijan una reorientación constante del negocio, puede ser más productivo alargar el ciclo de formulación y concentrar los esfuerzos en la correcta implementación de la estrategia.
4) Formular las preguntas correctas
Un buen proceso de planeamiento consiste, en gran medida, en el planteo de las preguntas correctas para determinar el estado actual de la organización y la forma de encarar los desafíos futuros.
Así, si usted participa de las reuniones de formulación estratégica, no pierda la oportunidad para plantear una serie de preguntas fundamentales a los líderes de las distintas unidades de negocios:
¿Cuáles son las principales tendencias de mercado que están afectando el rendimiento de su unidad de negocios?
¿De qué manera el plan que usted propone es diferente del plan del año pasado? ¿Por qué es diferente?
¿Cuáles son las ventajas competitivas de su unidad de negocios y de qué manera el plan sirve para reforzarlas?
¿Qué debería ocurrir para que su unidad de negocios duplique sus beneficios?
¿Su estrategia es parecida o diferente de aquella de sus competidores?
En definitiva, estos son sólo algunos de los consejos que ofrecen los investigadores de McKinsey para mejorar la efectividad del proceso de planeamiento estratégico (para saber más, lea la investigación completa). Lo cierto es que mejorar esta etapa puede tener enormes beneficios. Al fin y al cabo, el proceso de formulación es el primer paso para que las buenas ideas se conviertan en felices realidades.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
Las buenas ideas no son suficientes. Para que realmente sean útiles, la organización debe ser capaz de transformarlas en estrategias concretas. Así, se vuelve fundamental mejorar los procesos de planeamiento estratégico. ¿Cómo hacerlo?
A lo largo de un duro año de trabajo, además de las actividades del día a día, los responsables de las distintas áreas funcionales y unidades de negocios dedican largas horas a recolectar datos, realizar proyecciones y diseñar prolijas presentaciones en PowerPoint.
El objetivo: prepararse para las reuniones de planeamiento donde se decidirá el rumbo de la compañía.
No obstante, en muchos casos, todo este trabajo acaba siendo inefectivo. Según una encuesta de McKinsey, apenas un 45 por ciento de los ejecutivos están satisfechos con las prácticas de planeamiento estratégico en sus organizaciones. En otras palabras, las ideas que ellos llevan a las reuniones finalmente no quedan plasmadas en mejores estrategias corporativas.
En este marco, se vuelve fundamental tener en cuenta ciertos consejos para mejorar los resultados. Veamos...
1) Definir los temas importantes
Cualquier planeamiento exitoso debe comenzar por una definición correcta de los temas a discutir. En un primer momento, los altos ejecutivos deben consensuar los principales asuntos (llámense oportunidades o amenazas) que afectarán el futuro del negocio.
Es muy frustrante para cualquier manager haber dedicado largas horas en recolectar datos y preparar proyecciones para que después, en las reuniones de planeamiento, le digan: "Lo siento mucho. Pero el tema que usted propone no figura en nuestra agenda".
Por lo tanto, advierten los investigadores, el proceso debería funcionar al revés. Primero se define la agenda y después se realiza el análisis. Así, pueden ahorrarse muchas horas de trabajo improductivo.
2) Reunir a las personas correctas
Otra condición fundamental para el éxito del proceso de planeamiento radica en asegurarse que participen las personas correctas. En principio, en la mesa deberían estar sentados los líderes de las distintas unidades de negocios y los directores de las áreas funcionales.
Sin embargo, esta lista no es excluyente. También deberían participar todas las personas que tendrán un papel destacado en la ejecución de la estrategia, por ejemplo, los gerentes de menor rango.
3) Adaptar los ciclos de planeamiento a las necesidades de cada negocio
En ningún lugar está escrito que ciclo estratégico debería durar un año.
De hecho, este período puede parecer una eternidad para empresas de alta tecnología en ambientes de negocios ultra volátiles. En este rubro, una estrategia formulada apenas seis meses atrás puede quedar obsoleta si en el interín se produjo algún cambio significativo en las fuerzas competitivas.
Por el contrario, un ciclo de un año puede resultar excesivamente corto para empresas que se desempeñan en ambientes relativamente estables donde no es necesario replantearse con tanta frecuencia el rumbo del negocio.
En efecto, no olvide que la preparación para las reuniones de planificación absorbe muchas energías de los top managers. En este marco, cuando no existen presiones competitivas que exijan una reorientación constante del negocio, puede ser más productivo alargar el ciclo de formulación y concentrar los esfuerzos en la correcta implementación de la estrategia.
4) Formular las preguntas correctas
Un buen proceso de planeamiento consiste, en gran medida, en el planteo de las preguntas correctas para determinar el estado actual de la organización y la forma de encarar los desafíos futuros.
Así, si usted participa de las reuniones de formulación estratégica, no pierda la oportunidad para plantear una serie de preguntas fundamentales a los líderes de las distintas unidades de negocios:
¿Cuáles son las principales tendencias de mercado que están afectando el rendimiento de su unidad de negocios?
¿De qué manera el plan que usted propone es diferente del plan del año pasado? ¿Por qué es diferente?
¿Cuáles son las ventajas competitivas de su unidad de negocios y de qué manera el plan sirve para reforzarlas?
¿Qué debería ocurrir para que su unidad de negocios duplique sus beneficios?
¿Su estrategia es parecida o diferente de aquella de sus competidores?
En definitiva, estos son sólo algunos de los consejos que ofrecen los investigadores de McKinsey para mejorar la efectividad del proceso de planeamiento estratégico (para saber más, lea la investigación completa). Lo cierto es que mejorar esta etapa puede tener enormes beneficios. Al fin y al cabo, el proceso de formulación es el primer paso para que las buenas ideas se conviertan en felices realidades.
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