Las estrategias de diferenciación tradicionales, por lo general centradas en el producto, han dejado de ser eficaces. Pero las empresas más astutas se destacan de las competencia porque identifican y satisfacen demandas específicas de los consumidores, vinculadas al uso de sus productos.
En el libro How to Grow When Market’s Don’t, Adrian Slywotzky y Richard Wise advierten sobre un fenómeno inquietante: las estrategias centradas en el producto ya no son suficientes para diferenciarse y garantizar el crecimiento. Ello se debe, por un lado, a que los mercados de productos, con pocas excepciones, están saturados; por el otro, al hecho de que los factores que condujeron al éxito en las décadas pasadas -mejoras en la productividad, junto con un mayor acceso al capital y a la información- facilitan la imitación de productos, lo cual acorta el horizonte de la ventaja competitiva y socava la rentabilidad de las estrategias convencionales.
Un modelo se agota, pero otro ha empezado a emerger. “Algunas compañías visionarias lograron diferenciarse porque, en lugar de concentrarse en innovar en materia de productos, pusieron el foco en todo aquello que los ‘rodea’”, revela Wise. En la siguiente entrevista, el consultor de Mercer describe las experiencias de algunas de esas empresas, y explica el nuevo diseño de negocios que forjaron, denominado “innovación de demanda”.
¿Por qué motivo ya no es fácil diferenciarse a partir del producto?
Porque los consumidores ya tienen todos los productos que necesitan: artefactos para el hogar, afeitadoras y cualquier otro en el que podamos pensar. A su vez, las empresas están inundadas de fotocopiadoras, productos químicos y maquinaria. En la actualidad, la mayoría de los productos -incluidos los complejos, como las computadoras personales o los aviones- son parecidos en términos de rendimiento. Por lo tanto, un producto con una funcionalidad mejorada despierta poco interés en los clientes.
¿Cuál es la estrategia que supera a la diferenciación centrada en el producto y por qué?
(resp) En esencia, la que trata de expandir los límites del mercado, considerando al producto como el punto de partida para resolver los problemas más importantes de los clientes. Al agotarse muchas tácticas tradicionales, los ejecutivos que quieran diferenciar a sus compañías y estén dispuestos a adoptar una visión de más largo plazo, pueden aprovechar los activos que ya tienen, desplegándolos para satisfacer un amplio rango de lo que llamamos “necesidades de alto orden”. Este enfoque, denominado “innovación de demanda”, permite crear nuevo valor para los clientes, incluso en las industrias maduras y que parecerían haber llegado a una meseta.
¿A qué denomina “necesidades de alto orden” y cómo se satisfacen?
A esas demandas de los clientes que no están vinculadas con mejoras en los atributos o en la funcionalidad del producto, sino con todo aquello que lo rodea. Dicho de otro modo, reflejan las necesidades de los clientes de mejorar su economía al “usar” un producto. En cambio, las necesidades de primer orden, o básicas, tienden a ser satisfechas con un producto: si un individuo necesita afeitarse, comprará la máquina y los cartuchos de hojas de repuesto. En consecuencia, el mercado potencial es bastante limitado, y todo nuevo producto o extensión de marca producirá retornos cada vez más pequeños. ¿La gente está ansiosa por una afeitadora de cuatro hojas? No lo creo.
Consideremos un ejemplo en el mercado “business-to-business”: en el pasado, las empresas se mostraban satisfechas si podían comprar una máquina con determinada funcionalidad. Ahora, en cambio, pueden adquirirla a diversos proveedores, razón por la cual, en lugar de estar preocupados por la calidad, lo que quieren es que la máquina les permita lograr una operación eficiente y el resultado deseado. Un fabricante astuto detectaría este cambio en las prioridades de los clientes, y les ofrecería servicios para aumentar su eficiencia operativa. Por ejemplo, soporte de mantenimiento, monitoreo remoto, o bien hacerse cargo de un conjunto de operaciones. También podría ayudarlos a reducir su riesgo mediante la oferta de una cobertura de seguros, o de garantías de rendimiento que aseguren cierto tiempo de trabajo sin interrupciones y calidad en la producción.
Entre otras posibles necesidades a satisfacer se cuentan la eficiencia en las transacciones, menor volatilidad operativa, reducción de la complejidad, modernización de los procesos, mayor adaptación a los requerimientos del cliente, mejoras en la información, visibilidad de los datos en tiempo real, soporte de decisiones y análisis.
Ahora veamos lo que ocurre en el mundo del consumidor final: un minorista podría ayudar a sus clientes si redujera el tiempo y la complejidad implícitos en la compra y la instalación de ciertos productos. O si tuviera en cuenta sus expectativas de satisfacción emocional, de pertenecer a una comunidad y de ser tratatados en forma personalizada.
En casi todas las industrias hay muchas oportunidades para ir más allá del producto y satisfacer una nueva generación de necesidades.
De todos modos, primero hay que dar respuesta a las necesidades básicas, ¿no es verdad?
Así es. La mayoría de las compañías descubrirá que debe resolver las necesidades de primer orden antes de pasar a las de niveles superiores. Un negocio central eficiente y rentable, basado en productos y servicios de alta calidad, le otorga a una empresa la “licencia” de los clientes para que avance en la resolución de sus problemas y, al mismo tiempo, le aporta fondos para esas iniciativas. El negocio central abre la puerta hacia otras necesidades del cliente, por lo general relacionadas con el uso más eficiente del producto. Pero, sin venta del producto, no hay necesidades asociadas a satisfacer.
¿Cómo se identifican las necesidades de alto orden?
Hay que entender los problemas y prioridades más urgentes de los clientes, preguntándose: ¿con qué se enfrentan día a día?, ¿qué les quita el sueño?, ¿cómo se desarrollan sus vidas laborales y familiares?, ¿en qué invierten su energía y sus recursos?
La mayoría de las compañías no puede responder a estas preguntas porque sólo ve a los clientes en términos de necesidades de producto. El secreto de alterar la cadena de valor de los clientes, para convertirla en una valiosa oportunidad, reside en examinar sus actividades a través de una lente económica. Esto significa estudiar sus ocupaciones, costos, necesidades de capital, flujos de información y prioridades. Significa detectar, en sus procesos, cuellos de botella, repeticiones, deficiencias de información y oportunidades desperdiciadas que pueden minimizarse o eliminarse.
Para que ello suceda hay que tener un contacto permanente con los clientes apropiados. El proceso de innovación de Johnson Controls, que fabrica sistemas de control para el interior de vehículos, no empieza con una encuesta a los clientes, focus groups u otra técnica convencional para obtener feedback. Nada de eso hace falta, por cuanto los ingenieros de Johnson Controls trabajan constantemente junto a las empresas clientes, y recogen las ideas que provienen de sondeos al usuario final. En pocas palabras, estar al tanto de las necesidades del cliente significa que casi todas las iniciativas tienen algún sustento en su realidad.
Otro paso importante, sobre todo en el ámbito del “business-to-business”, es que la empresa encuentre un comprador dispuesto a aceptar su nueva propuesta, a menudo alguien distinto del comprador tradicional de su producto. Cuando el foco en la funcionalidad del producto se traslada a la resolución de cuestiones más complejas, para encontrar al comprador adecuado hay que moverse en niveles más altos de la organización, y en etapas más tempranas de la cadena de actividad del cliente. Por lo tanto, a medida que cambia la identidad del tomador de decisiones, la complejidad y la intensidad de la relación con el cliente aumentan. La meta final es dejar de ser un simple proveedor, para convertirse en un “socio” del cliente.
Para que su propuesta de valor sea verdaderamente diferenciadora, ¿en qué aspectos debe concentrarse una compañía?
En primer lugar, tiene que resegmentar su base de clientes en forma muy precisa, a fin de asegurarse de que no haya segmentos mal atendidos. No todos los clientes son iguales; incluso aquellos que, vistos a través del prima de la segmentación tradicional, como la demográfica, parecen tener un comportamiento monolítico, experimentan diferentes necesidades de alto nivel. Por ejemplo: dos clientes de una compañía de telefonía celular, aunque pertenezcan a la misma categoría demográfica, podrían utilizar sus teléfonos de manera distinta, en función de la frecuencia de sus viajes y de la propensión a hacer llamadas de larga distancia, entre otras cosas. En consecuencia, las empresas capaces de adecuar su oferta de servicios a los diferentes grupos de necesidades, lograrán retener y satisfacer mejor a sus clientes.
¿Conoce alguna empresa que lo haya hecho a partir de una mejor segmentación de sus clientes?
Home Depot, cuyo modelo de negocios original apuntaba al consumidor que “hace las cosas por sí mismo”, pero terminó atendiendo a clientes con necesidades muy distintas -desde los que compran materiales y herramientas para reparar su garaje durante el fin de semana, hasta matrimonios que buscan un artefacto de iluminación para el baño y contratistas-, y no complacía por completo a todos. En consecuencia, examinó su base de datos con una lupa, e identificó dos categorías de clientes que no estaban atendidas como correspondía: los compradores a cargo de proyectos de decoración y los contratistas. Para los primeros, Home Depot creó el concepto de “Expo Store”; una tienda que alberga bajo el mismo techo los principales productos y servicios que se utilizan en la remodelación de una casa. Al mismo tiempo, se propuso captar un número mayor de contratistas, por cuanto sus compras representaban una gran porción del mercado de productos y servicios para el hogar. Al analizar sus diferencias con el cliente promedio, la compañía descubrió que compraban en mayores cantidades y con más frecuencia. Por ende, los inconvenientes habituales de recorrer la tienda y esperar en la caja les causaban grandes trastornos. Home Depot resolvió esos problemas mediante su servicio “Pro Initiative”: los contratistas pueden hacer sus pedidos por teléfono y retirarlos en la tienda; obtienen descuentos por cantidad y acceden a planes de crédito; y cuentan con asistencia para la carga de mercadería en camiones, entre otros beneficios. Brindarlos no fue muy costoso: mínimas modificaciones en el diseño de las tiendas, y capacitación adicional de algunos empleados.
¿Qué otras cosas pueden hacerse para diferenciar una propuesta de valor?
Ofrecer, junto con el producto, servicios valiosos y fáciles de prestar. UPS aplica esta táctica a través de sus servicios de seguimiento de correspondencia y mercadería en tránsito; BMW lo hace mediante la inclusión del mantenimiento regular y la asistencia en ruta en el precio de sus vehículos.
Otra estrategia que da excelentes resultados es subrayar la “afinidad emocional” en las iniciativas destinadas a aumentar el valor de la marca. Un buen ejemplo es el Grupo Virgin, que empezó en los ’70 como una compañía discográfica y luego se diversificó a otros negocios, entre los que se cuentan una línea aérea y hasta un servicio de telefonía móvil.
La genialidad de su fundador, Richard Branson, radica en haber creado una identidad de marca que no se vincula con los productos o servicios, sino con el estilo de vida al que aspiran sus clientes. Los negocios de Virgin, aparentemente no relacionados, comparten el mismo espíritu de exuberancia juvenil y alegría de vivir. Esas cualidades que todos admiramos y que, al conectarnos con Virgin como clientes, de alguna manera esperamos encarnar. El estilo de Branson ayudó a crear una personalidad corporativa reconocible, con la cual los consumidores sienten un vínculo personal.
A primera vista, el negocio de la línea aérea nada tiene que ver con el discográfico; sin embargo, la estrategia de Virgin los acomoda a la perfección. Por el contrario, si la identidad de marca original de Virgin Records se hubiera fundado en un sonido musical o en otro atributo del producto, el salto hacia la aviación comercial habría parecido realmente aleatorio.
Muy distinto es el caso de una estrategia de marca tradicional, que asocia estrechamente la imagen con los atributos positivos del producto, como la del jabón para ropa Tide, una de las marcas más conocidas y respetadas de los Estados Unidos. Todo el mundo sabe que Tide es sinónimo de limpio, fresco y económico. Podría expandirse de manera lógica a productos relacionados con la limpieza de prendas o, incluso, a los accesorios para lavarropas; pero los consumidores no aceptarían fácilmente una tienda de vestimenta o un centro de servicios para autos Tide.
En su libro, usted sostiene que la puesta en práctica de un programa de relaciones estratégicas puede ayudar a una compañía a diferenciarse. ¿De qué manera?
Le daré un ejemplo. El programa de cuentas clave de Clarke American, que es el tercer proveedor de cheques para instituciones financieras de los Estados Unidos, le permitió desarrollar nuevos servicios para su cartera de clientes. Los ejecutivos de Clarke advirtieron que necesitaban un nuevo enfoque en su relación con los bancos, a fin de que no sólo los vieran como un proveedor, sino además como un “socio”. El punto de partida fue identificar la manera en que cambiaría esa industria, por entonces en proceso de concentración. Si las instituciones financieras se dividían en dos segmentos -unos pocos gigantes y centenares de otras-, entonces tenía sentido reorganizar la compañía para suministrar valor a esas categorías de clientes diferentes. En 1994, la idea se materializó a través del programa de cuentas estratégicas, sustentado en cuatro elementos críticos. El primero fue un examen de los clientes actuales y potenciales, con el objetivo de seleccionar las mejores oportunidades para Clarke, tanto en términos de ingresos como de ganancias. En segundo lugar, la reorganización de la fuerza de ventas, para dejar atrás la tradicional estructura geográfica y, en su lugar, orientarla a segmentos de clientes, con vendedores que atendían, respectivamente, a cuentas grandes, bancos de la comunidad y cooperativas de crédito. El tercer pilar fue un cambio en la política de incentivos que, en vez de recompensar la adquisición de nuevos negocios, sin considerar el tamaño ni la rentabilidad, premiaría las relaciones duraderas, la satisfacción del cliente y el crecimiento de las cuentas existentes. Por fin, Clarke estimuló una ampliación de las relaciones con sus clientes, para que no sólo incluyeran a los gerentes de compras, sino también a los de marketing y a ejecutivos senior.
Gracias a ese programa de relaciones estratégicas, Clarke logró diferenciarse de la competencia, revirtió la caída en las ganancias y aumentó su participación en el mercado.
© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2003
lunes, 28 de julio de 2008
lunes, 21 de julio de 2008
Nueve de cada diez empresas fracasan en la implementación de la estrategia. ¿Por qué?
Nueve de cada diez empresas fracasan en la implementación de la estrategia. ¿Por qué?
David Norton es el padre del método Balanced Scorecard. En una charla privada para menos de treinta personas, contó cómo nació este enfoque de implementación estratégica. Simplemente, imperdible...
Por Federico Ast
Los últimos años de la década del '80 parecían particularmente sombríos para las corporaciones estadounidenses. En efecto, los productos japoneses invadían los mercados mundiales desplazando a los artículos "made in USA".
Uno de los factores causantes de la tendencia: la diferencia entre las prácticas de gestión en boga en Japón y los Estados Unidos.
Los CEOs estadounidenses fijaban la vista en los resultados financieros trimestrales como indicadores de creación de valor. Y no estaban equivocados. Bastaba con un par de trimestres negativos para que los accionistas pidieran su cabeza.
Los directivos japoneses, por el contrario, mantenían una visión más amplia sobre los indicadores esenciales del rumbo del negocio: eficiencia de las operaciones, evolución de la satisfacción del cliente, etc. Para ellos, algunos trimestres de mediocres resultados financieros no significaban necesariamente que la empresa no estuviera progresando.
Con esta reflexión sobre la importancia de los indicadores, se abrió una sesión privada organizada en el Club Europeo por ESADE Business School y Symnetics que contó con David Norton como orador de lujo, nada menos que uno de los creadores del enfoque de Balanced Scorecard, hoy utilizado por muchas de las principales corporaciones del mundo para asegurar la correcta ejecución de la estrategia.
No más de treinta invitados especiales tuvieron el privilegio de dialogar directamente con Norton quien relató el nacimiento del ya célebre BSC como una respuesta ante la debilidad de las corporaciones norteamericanas ante la competencia japonesa en materia de implementación estratégica.
Así, en 1990, Robert Kaplan y David Norton crearon un método sistemático de control de la ejecución, un método que comienza con un sencillo interrogante: ¿cuál es la estrategia de su empresa?
Formule esta pregunta a sus conocidos en el mundo de los negocios. Unos pocos, podrán contestarle con total precisión en unas pocas palabras. Otros le enviarán un PDF de 200 páginas (si usted es de su entera confianza, desde luego). Pero, probablemente, la mayoría de las respuestas sean ambiguas: "Ehh... Bueno... Nosotros estamos apostando fuerte por la tecnología", "Mmm... Nuestro objetivo es crecer en el segmento de los jaboncitos premium".
Así, si la estrategia no se encuentra claramente delimitada, ¿cómo esperan implementarla con éxito? En otras palabras, ¿cómo sorprendernos de que nueve de cada diez organizaciones fracasen en la ejecución?
Según Norton, esta era aproximadamente la situación que sufrían las empresas norteamericanas de los '80. La ausencia de un estándar unificado para describir claramente los lineamientos estratégicos convertía la implementación en un caos. De hecho, el 85 por ciento de las compañías sólo dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por mes. El 95 por ciento ni siquiera comunicaba la estrategia a los empleados. Y, precisamente, este es un punto fundamental.
Si bien las estrategias se formulan en la cúpula de la empresa, todos los miembros de la organización participan de la ejecución. Pero si la estrategia no está claramente definida, resulta imposible construir los indicadores clave que permitan realizar un seguimiento de la implementación. Precisamente, el objetivo de BSC consiste en traducir los altos lineamientos estratégicos en objetivos operativos para establecer pautas de trabajo concretas y medibles para cada miembro de la empresa.
En definitiva, señaló Norton, toda la filosofía del BSC se construye sobre una sencilla máxima: "Primero explique en pocas palabras adónde quiere ir. Y luego veremos cómo llegar hasta allí".
Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
David Norton es el padre del método Balanced Scorecard. En una charla privada para menos de treinta personas, contó cómo nació este enfoque de implementación estratégica. Simplemente, imperdible...
Por Federico Ast
Los últimos años de la década del '80 parecían particularmente sombríos para las corporaciones estadounidenses. En efecto, los productos japoneses invadían los mercados mundiales desplazando a los artículos "made in USA".
Uno de los factores causantes de la tendencia: la diferencia entre las prácticas de gestión en boga en Japón y los Estados Unidos.
Los CEOs estadounidenses fijaban la vista en los resultados financieros trimestrales como indicadores de creación de valor. Y no estaban equivocados. Bastaba con un par de trimestres negativos para que los accionistas pidieran su cabeza.
Los directivos japoneses, por el contrario, mantenían una visión más amplia sobre los indicadores esenciales del rumbo del negocio: eficiencia de las operaciones, evolución de la satisfacción del cliente, etc. Para ellos, algunos trimestres de mediocres resultados financieros no significaban necesariamente que la empresa no estuviera progresando.
Con esta reflexión sobre la importancia de los indicadores, se abrió una sesión privada organizada en el Club Europeo por ESADE Business School y Symnetics que contó con David Norton como orador de lujo, nada menos que uno de los creadores del enfoque de Balanced Scorecard, hoy utilizado por muchas de las principales corporaciones del mundo para asegurar la correcta ejecución de la estrategia.
No más de treinta invitados especiales tuvieron el privilegio de dialogar directamente con Norton quien relató el nacimiento del ya célebre BSC como una respuesta ante la debilidad de las corporaciones norteamericanas ante la competencia japonesa en materia de implementación estratégica.
Así, en 1990, Robert Kaplan y David Norton crearon un método sistemático de control de la ejecución, un método que comienza con un sencillo interrogante: ¿cuál es la estrategia de su empresa?
Formule esta pregunta a sus conocidos en el mundo de los negocios. Unos pocos, podrán contestarle con total precisión en unas pocas palabras. Otros le enviarán un PDF de 200 páginas (si usted es de su entera confianza, desde luego). Pero, probablemente, la mayoría de las respuestas sean ambiguas: "Ehh... Bueno... Nosotros estamos apostando fuerte por la tecnología", "Mmm... Nuestro objetivo es crecer en el segmento de los jaboncitos premium".
Así, si la estrategia no se encuentra claramente delimitada, ¿cómo esperan implementarla con éxito? En otras palabras, ¿cómo sorprendernos de que nueve de cada diez organizaciones fracasen en la ejecución?
Según Norton, esta era aproximadamente la situación que sufrían las empresas norteamericanas de los '80. La ausencia de un estándar unificado para describir claramente los lineamientos estratégicos convertía la implementación en un caos. De hecho, el 85 por ciento de las compañías sólo dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por mes. El 95 por ciento ni siquiera comunicaba la estrategia a los empleados. Y, precisamente, este es un punto fundamental.
Si bien las estrategias se formulan en la cúpula de la empresa, todos los miembros de la organización participan de la ejecución. Pero si la estrategia no está claramente definida, resulta imposible construir los indicadores clave que permitan realizar un seguimiento de la implementación. Precisamente, el objetivo de BSC consiste en traducir los altos lineamientos estratégicos en objetivos operativos para establecer pautas de trabajo concretas y medibles para cada miembro de la empresa.
En definitiva, señaló Norton, toda la filosofía del BSC se construye sobre una sencilla máxima: "Primero explique en pocas palabras adónde quiere ir. Y luego veremos cómo llegar hasta allí".
Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
De las buenas ideas a la realidad: ¿cómo mejorar el planeamiento estratégico?
De las buenas ideas a la realidad: ¿cómo mejorar el planeamiento estratégico?
Las buenas ideas no son suficientes. Para que realmente sean útiles, la organización debe ser capaz de transformarlas en estrategias concretas. Así, se vuelve fundamental mejorar los procesos de planeamiento estratégico. ¿Cómo hacerlo?
A lo largo de un duro año de trabajo, además de las actividades del día a día, los responsables de las distintas áreas funcionales y unidades de negocios dedican largas horas a recolectar datos, realizar proyecciones y diseñar prolijas presentaciones en PowerPoint.
El objetivo: prepararse para las reuniones de planeamiento donde se decidirá el rumbo de la compañía.
No obstante, en muchos casos, todo este trabajo acaba siendo inefectivo. Según una encuesta de McKinsey, apenas un 45 por ciento de los ejecutivos están satisfechos con las prácticas de planeamiento estratégico en sus organizaciones. En otras palabras, las ideas que ellos llevan a las reuniones finalmente no quedan plasmadas en mejores estrategias corporativas.
En este marco, se vuelve fundamental tener en cuenta ciertos consejos para mejorar los resultados. Veamos...
1) Definir los temas importantes
Cualquier planeamiento exitoso debe comenzar por una definición correcta de los temas a discutir. En un primer momento, los altos ejecutivos deben consensuar los principales asuntos (llámense oportunidades o amenazas) que afectarán el futuro del negocio.
Es muy frustrante para cualquier manager haber dedicado largas horas en recolectar datos y preparar proyecciones para que después, en las reuniones de planeamiento, le digan: "Lo siento mucho. Pero el tema que usted propone no figura en nuestra agenda".
Por lo tanto, advierten los investigadores, el proceso debería funcionar al revés. Primero se define la agenda y después se realiza el análisis. Así, pueden ahorrarse muchas horas de trabajo improductivo.
2) Reunir a las personas correctas
Otra condición fundamental para el éxito del proceso de planeamiento radica en asegurarse que participen las personas correctas. En principio, en la mesa deberían estar sentados los líderes de las distintas unidades de negocios y los directores de las áreas funcionales.
Sin embargo, esta lista no es excluyente. También deberían participar todas las personas que tendrán un papel destacado en la ejecución de la estrategia, por ejemplo, los gerentes de menor rango.
3) Adaptar los ciclos de planeamiento a las necesidades de cada negocio
En ningún lugar está escrito que ciclo estratégico debería durar un año.
De hecho, este período puede parecer una eternidad para empresas de alta tecnología en ambientes de negocios ultra volátiles. En este rubro, una estrategia formulada apenas seis meses atrás puede quedar obsoleta si en el interín se produjo algún cambio significativo en las fuerzas competitivas.
Por el contrario, un ciclo de un año puede resultar excesivamente corto para empresas que se desempeñan en ambientes relativamente estables donde no es necesario replantearse con tanta frecuencia el rumbo del negocio.
En efecto, no olvide que la preparación para las reuniones de planificación absorbe muchas energías de los top managers. En este marco, cuando no existen presiones competitivas que exijan una reorientación constante del negocio, puede ser más productivo alargar el ciclo de formulación y concentrar los esfuerzos en la correcta implementación de la estrategia.
4) Formular las preguntas correctas
Un buen proceso de planeamiento consiste, en gran medida, en el planteo de las preguntas correctas para determinar el estado actual de la organización y la forma de encarar los desafíos futuros.
Así, si usted participa de las reuniones de formulación estratégica, no pierda la oportunidad para plantear una serie de preguntas fundamentales a los líderes de las distintas unidades de negocios:
¿Cuáles son las principales tendencias de mercado que están afectando el rendimiento de su unidad de negocios?
¿De qué manera el plan que usted propone es diferente del plan del año pasado? ¿Por qué es diferente?
¿Cuáles son las ventajas competitivas de su unidad de negocios y de qué manera el plan sirve para reforzarlas?
¿Qué debería ocurrir para que su unidad de negocios duplique sus beneficios?
¿Su estrategia es parecida o diferente de aquella de sus competidores?
En definitiva, estos son sólo algunos de los consejos que ofrecen los investigadores de McKinsey para mejorar la efectividad del proceso de planeamiento estratégico (para saber más, lea la investigación completa). Lo cierto es que mejorar esta etapa puede tener enormes beneficios. Al fin y al cabo, el proceso de formulación es el primer paso para que las buenas ideas se conviertan en felices realidades.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
Las buenas ideas no son suficientes. Para que realmente sean útiles, la organización debe ser capaz de transformarlas en estrategias concretas. Así, se vuelve fundamental mejorar los procesos de planeamiento estratégico. ¿Cómo hacerlo?
A lo largo de un duro año de trabajo, además de las actividades del día a día, los responsables de las distintas áreas funcionales y unidades de negocios dedican largas horas a recolectar datos, realizar proyecciones y diseñar prolijas presentaciones en PowerPoint.
El objetivo: prepararse para las reuniones de planeamiento donde se decidirá el rumbo de la compañía.
No obstante, en muchos casos, todo este trabajo acaba siendo inefectivo. Según una encuesta de McKinsey, apenas un 45 por ciento de los ejecutivos están satisfechos con las prácticas de planeamiento estratégico en sus organizaciones. En otras palabras, las ideas que ellos llevan a las reuniones finalmente no quedan plasmadas en mejores estrategias corporativas.
En este marco, se vuelve fundamental tener en cuenta ciertos consejos para mejorar los resultados. Veamos...
1) Definir los temas importantes
Cualquier planeamiento exitoso debe comenzar por una definición correcta de los temas a discutir. En un primer momento, los altos ejecutivos deben consensuar los principales asuntos (llámense oportunidades o amenazas) que afectarán el futuro del negocio.
Es muy frustrante para cualquier manager haber dedicado largas horas en recolectar datos y preparar proyecciones para que después, en las reuniones de planeamiento, le digan: "Lo siento mucho. Pero el tema que usted propone no figura en nuestra agenda".
Por lo tanto, advierten los investigadores, el proceso debería funcionar al revés. Primero se define la agenda y después se realiza el análisis. Así, pueden ahorrarse muchas horas de trabajo improductivo.
2) Reunir a las personas correctas
Otra condición fundamental para el éxito del proceso de planeamiento radica en asegurarse que participen las personas correctas. En principio, en la mesa deberían estar sentados los líderes de las distintas unidades de negocios y los directores de las áreas funcionales.
Sin embargo, esta lista no es excluyente. También deberían participar todas las personas que tendrán un papel destacado en la ejecución de la estrategia, por ejemplo, los gerentes de menor rango.
3) Adaptar los ciclos de planeamiento a las necesidades de cada negocio
En ningún lugar está escrito que ciclo estratégico debería durar un año.
De hecho, este período puede parecer una eternidad para empresas de alta tecnología en ambientes de negocios ultra volátiles. En este rubro, una estrategia formulada apenas seis meses atrás puede quedar obsoleta si en el interín se produjo algún cambio significativo en las fuerzas competitivas.
Por el contrario, un ciclo de un año puede resultar excesivamente corto para empresas que se desempeñan en ambientes relativamente estables donde no es necesario replantearse con tanta frecuencia el rumbo del negocio.
En efecto, no olvide que la preparación para las reuniones de planificación absorbe muchas energías de los top managers. En este marco, cuando no existen presiones competitivas que exijan una reorientación constante del negocio, puede ser más productivo alargar el ciclo de formulación y concentrar los esfuerzos en la correcta implementación de la estrategia.
4) Formular las preguntas correctas
Un buen proceso de planeamiento consiste, en gran medida, en el planteo de las preguntas correctas para determinar el estado actual de la organización y la forma de encarar los desafíos futuros.
Así, si usted participa de las reuniones de formulación estratégica, no pierda la oportunidad para plantear una serie de preguntas fundamentales a los líderes de las distintas unidades de negocios:
¿Cuáles son las principales tendencias de mercado que están afectando el rendimiento de su unidad de negocios?
¿De qué manera el plan que usted propone es diferente del plan del año pasado? ¿Por qué es diferente?
¿Cuáles son las ventajas competitivas de su unidad de negocios y de qué manera el plan sirve para reforzarlas?
¿Qué debería ocurrir para que su unidad de negocios duplique sus beneficios?
¿Su estrategia es parecida o diferente de aquella de sus competidores?
En definitiva, estos son sólo algunos de los consejos que ofrecen los investigadores de McKinsey para mejorar la efectividad del proceso de planeamiento estratégico (para saber más, lea la investigación completa). Lo cierto es que mejorar esta etapa puede tener enormes beneficios. Al fin y al cabo, el proceso de formulación es el primer paso para que las buenas ideas se conviertan en felices realidades.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
Decisiones irracionales y errores estratégicos desde una perspectiva conductual
La teoría de la decisión racional es la base de los modelos de formulación estratégica. Sin embargo, muchas decisiones cruciales se toman en un contexto plagado de sesgos cognitivos, estúpidos orgullos, pujas de poder y miedo a lo desconocido...
Por Federico Ast
La mayoría de los ejecutivos de corporaciones son personas inteligentes que se han formado en prestigiosas escuelas de negocios y han estudiado las teorías estratégicas de Henry Mintzberg y Michael Porter.
Y, sin embargo, muchos cometen groseros errores estratégicos, basados en decisiones que no resisten el menor análisis racional.
Quizá, la explicación de los errores radica en que no somos tan racionales como lo supone la teoría neoclásica.
Así, un artículo de McKinsey, desde una perspectiva conductual, ofrece una serie de causas comunes de errores estratégicos:
1) Exceso de confianza
¿Cuál es el largo del río Nilo? (no es necesario que ofrezca una cifra precisa, alcanza con un rango de valores en que usted se sienta razonablemente seguro de acertar).
Ahora bien, la extensión precisa es de 6.650 kilómetros. Así, una respuesta relativamente segura consistía en ofrecer un amplio rango, por ejemplo, entre 2.000 y 10.000 kilómetros.
Sin embargo, en este experimento típico de la economía conductual, los encuestados tienden a escoger un rango demasiado estrecho (por ejemplo, entre 2.000 y 4.000).
En otras palabras, solemos confiar excesivamente en nuestra capacidad de realizar predicciones. Y esto explica muchos errores frecuentes de planificación estratégica.
2) El sesgo a sobreestimar las pérdidas
En un experimento, se planteó un escenario donde dos grupos de estudiantes recibían una herencia. Un grupo, recibía los activos bajo la forma de bonos de bajo riesgo y rendimiento. El segundo grupo, recibía la misma suma en acciones de alto riesgo.
Ahora bien, la teoría de la elección racional supone que, tras obtener los activos, los miembros de ambos grupos diversificarán su portafolio hasta alcanzar una situación equilibrada entre riesgo y retorno (ver el modelo CAPM de Harry Markowitz).
No obstante, los participantes del experimento mantuvieron prácticamente la misma composición que habían recibido.
La preferencia por el status quo se explica, desde la perspectiva conductual, por la aversión a sufrir pérdidas.
Típicamente, valoramos evitar cambios que puedan implicar una pérdida respecto de nuestra situación inicial (aunque esto nos haga perder oportunidades de realizar cambios que, previsiblemente, podrían mejorar nuestra situación).
3) El síndrome de los costos hundidos
La teoría de la decisión racional sostiene que sólo tiene sentido invertir en un proyecto si su retorno esperado es positivo (considerando, desde luego, el costo de oportunidad).
Y, sin embargo, piense en una empresa que ha invertido muchos millones en un negocio que no está dando los resultados esperados (sin que haya indicios consistentes de un mejoramiento de la situación).
La decisión racional consiste en detener el proyecto, dejar de quemar recursos, asumir las pérdidas y avanzar en otros frentes.
No obstante, es muy frecuente que los directivos sigan invirtiendo en el negocio esperando que, algún día, llegue a dar resultados que justifiquen los costos hundidos (del mismo modo en que un jugador pone más dinero para recuperar sus pérdidas).
4) El instinto de manada: ¿quién quiere ser el hazmerreír de la industria?
Una explicación tradicional de las burbujas financieras típicas de los nuevos mercados reposa en el instinto de seguir a la manada. Y, en última instancia, las raíces de este comportamiento pueden rastrearse en una tendencia humana a buscar el reconocimiento del prójimo.
Imagine que usted era un banquero de inversión en tiempos de la burbuja puntocom. Todos sus colegas y competidores invertían millones en las nuevas tecnológicas.
Usted, no estaba demasiado convencido de que aquellas compañías fueran tan buen negocio.
Y, sin embargo, usted tenía muchos incentivos a seguir la manada. Si la burbuja explotaba (como finalmente ocurrió) usted compartiría el error estratégico con todos los jugadores de la industria.
Pero si usted se mantenía al margen de la especulación, el costo psicológico de un potencial éxito de las puntocom sería inmenso.
Todos habrían ganado fortunas menos usted. Y sus colegas no tardarían en señalarlo socarronamente como "el único banquero de inversión que no se enriqueció con las puntocom".
5) Falsos consensos
El marqués de La Grange alguna vez dijo: "Cuando pedimos un consejo, normalmente estamos buscando un cómplice".
Esta máxima suele ser muy cierta en las decisiones de negocios.
En general, buscamos opiniones que respalden nuestras creencias e hipótesis. También tendemos a aceptar inmediatamente cualquier evidencia que respalde nuestra posición mientras sometemos a un estricto análisis a los datos que sugieran lo contrario.
Así, es mejor guardar prudencia ante una declaración como la siguiente en boca de un CEO: "todo el equipo directivo apoya 100 por ciento la iniciativa".
Este apoyo "unánime" puede ser, en realidad, un falso consenso. Y los riesgos se agravan en compañías con un CEO muy dominante, donde los directivos temen manifestar lo que realmente piensan.
En definitiva, este artículo de McKinsey lleva a replantear la utilidad real de muchos de los supuestos racionales de la formulación estratégica.
En muchos casos, la estrategia de una compañía, más que el fruto de un proceso racional orientado por los datos, es realmente un disfraz de las intuiciones de su CEO.
Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
Por Federico Ast
La mayoría de los ejecutivos de corporaciones son personas inteligentes que se han formado en prestigiosas escuelas de negocios y han estudiado las teorías estratégicas de Henry Mintzberg y Michael Porter.
Y, sin embargo, muchos cometen groseros errores estratégicos, basados en decisiones que no resisten el menor análisis racional.
Quizá, la explicación de los errores radica en que no somos tan racionales como lo supone la teoría neoclásica.
Así, un artículo de McKinsey, desde una perspectiva conductual, ofrece una serie de causas comunes de errores estratégicos:
1) Exceso de confianza
¿Cuál es el largo del río Nilo? (no es necesario que ofrezca una cifra precisa, alcanza con un rango de valores en que usted se sienta razonablemente seguro de acertar).
Ahora bien, la extensión precisa es de 6.650 kilómetros. Así, una respuesta relativamente segura consistía en ofrecer un amplio rango, por ejemplo, entre 2.000 y 10.000 kilómetros.
Sin embargo, en este experimento típico de la economía conductual, los encuestados tienden a escoger un rango demasiado estrecho (por ejemplo, entre 2.000 y 4.000).
En otras palabras, solemos confiar excesivamente en nuestra capacidad de realizar predicciones. Y esto explica muchos errores frecuentes de planificación estratégica.
2) El sesgo a sobreestimar las pérdidas
En un experimento, se planteó un escenario donde dos grupos de estudiantes recibían una herencia. Un grupo, recibía los activos bajo la forma de bonos de bajo riesgo y rendimiento. El segundo grupo, recibía la misma suma en acciones de alto riesgo.
Ahora bien, la teoría de la elección racional supone que, tras obtener los activos, los miembros de ambos grupos diversificarán su portafolio hasta alcanzar una situación equilibrada entre riesgo y retorno (ver el modelo CAPM de Harry Markowitz).
No obstante, los participantes del experimento mantuvieron prácticamente la misma composición que habían recibido.
La preferencia por el status quo se explica, desde la perspectiva conductual, por la aversión a sufrir pérdidas.
Típicamente, valoramos evitar cambios que puedan implicar una pérdida respecto de nuestra situación inicial (aunque esto nos haga perder oportunidades de realizar cambios que, previsiblemente, podrían mejorar nuestra situación).
3) El síndrome de los costos hundidos
La teoría de la decisión racional sostiene que sólo tiene sentido invertir en un proyecto si su retorno esperado es positivo (considerando, desde luego, el costo de oportunidad).
Y, sin embargo, piense en una empresa que ha invertido muchos millones en un negocio que no está dando los resultados esperados (sin que haya indicios consistentes de un mejoramiento de la situación).
La decisión racional consiste en detener el proyecto, dejar de quemar recursos, asumir las pérdidas y avanzar en otros frentes.
No obstante, es muy frecuente que los directivos sigan invirtiendo en el negocio esperando que, algún día, llegue a dar resultados que justifiquen los costos hundidos (del mismo modo en que un jugador pone más dinero para recuperar sus pérdidas).
4) El instinto de manada: ¿quién quiere ser el hazmerreír de la industria?
Una explicación tradicional de las burbujas financieras típicas de los nuevos mercados reposa en el instinto de seguir a la manada. Y, en última instancia, las raíces de este comportamiento pueden rastrearse en una tendencia humana a buscar el reconocimiento del prójimo.
Imagine que usted era un banquero de inversión en tiempos de la burbuja puntocom. Todos sus colegas y competidores invertían millones en las nuevas tecnológicas.
Usted, no estaba demasiado convencido de que aquellas compañías fueran tan buen negocio.
Y, sin embargo, usted tenía muchos incentivos a seguir la manada. Si la burbuja explotaba (como finalmente ocurrió) usted compartiría el error estratégico con todos los jugadores de la industria.
Pero si usted se mantenía al margen de la especulación, el costo psicológico de un potencial éxito de las puntocom sería inmenso.
Todos habrían ganado fortunas menos usted. Y sus colegas no tardarían en señalarlo socarronamente como "el único banquero de inversión que no se enriqueció con las puntocom".
5) Falsos consensos
El marqués de La Grange alguna vez dijo: "Cuando pedimos un consejo, normalmente estamos buscando un cómplice".
Esta máxima suele ser muy cierta en las decisiones de negocios.
En general, buscamos opiniones que respalden nuestras creencias e hipótesis. También tendemos a aceptar inmediatamente cualquier evidencia que respalde nuestra posición mientras sometemos a un estricto análisis a los datos que sugieran lo contrario.
Así, es mejor guardar prudencia ante una declaración como la siguiente en boca de un CEO: "todo el equipo directivo apoya 100 por ciento la iniciativa".
Este apoyo "unánime" puede ser, en realidad, un falso consenso. Y los riesgos se agravan en compañías con un CEO muy dominante, donde los directivos temen manifestar lo que realmente piensan.
En definitiva, este artículo de McKinsey lleva a replantear la utilidad real de muchos de los supuestos racionales de la formulación estratégica.
En muchos casos, la estrategia de una compañía, más que el fruto de un proceso racional orientado por los datos, es realmente un disfraz de las intuiciones de su CEO.
Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
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